具体描述
《管理的力量:中国挑战的制度求解》内容简介：“结果不平等”是必然的，但我们必须做到“机会平等”，即任何人都不能通过非市场化手段获得额外的竞争优势。国企要基业常青。就必须彻底告别国企管理者“准官员化”。政府应减持国有股份。并将所得投资于医疗、教育、住房，消除挡住居民消费的三座大山。
市场化改革反对者“瞄准”的是改革具体“过程”中的缺陷（改革的成本）。而拥护者捍卫的是“方向”的正确性（改革的收益）。他们瞄准的是同一枚硬币的两面。
当被投资企业成功上市时，PE可以潇洒套现。这天经地义的回报，为什么到了中国就演变成了PE腐败呢？这不能不说是令人心酸的中国式幽默。
从中国制造向中国创造的转型不会自然发生，中国企业需要在严格环境保护执法、完善劳动者权益保护、人民币升值等多重压力下才有可能实现涅槃。
作者简介
刘胜军，经济学博士。曾任职于深圳证券交易所等机构，于2002年加入中欧国际工商学院，现任中欧陆家嘴国际金融研究院副院长、中欧国际工商学院案例研究中心副主任。合著有《鲜花与荆棘：探寻中国企业全球化之路》、《CHINA CEO： A Case Guide for Business Leaders in China》、《中欧案例经典》等。
目录信息
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读后感
该书已经入围2010第一财经信诚基金年度金融书籍(欢迎前来加入我们“年度金融书籍小组”http://www.douban.com/group/281617/)
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用户评价
这本书的整体基调是充满建设性的批判，它很少使用“必须”或“应该”这样的绝对词汇，而是倾向于展示“选择”的后果。关于“绩效评估体系”的章节，给了我极大的启发。作者指出，传统的年度评估往往是“历史回顾”，而非“未来驱动”。他推崇一种“前瞻性反馈循环”机制，即评估本身的目的不是为了定奖惩，而是为了即时校准方向。书中详细介绍了一种结合了同行互评、360度反馈和关键里程碑预设的评估模型，这种模型将评估的权重更多地放在了“协作质量”和“知识共享”上，而非单纯的个人业绩数字。这有效地抑制了组织内部的“信息孤岛”现象。阅读过程中，我反复被提醒，管理者的核心工作不是做“裁判员”，而是做“架构师”——设计一个能够自我优化、自我修正的系统。这本书的文字简洁有力，没有一句废话，每一次翻页都感觉收获了可以直接在下周会议上应用的新工具或新视角，是一本极具实战价值的案头常备书。
这本名为《管理的力量》的书，我读完之后真是感觉打开了一个全新的世界。作者在书中对于“赋能”这个概念的探讨，简直是入木三分。他没有停留在那种高高在上的管理口号上，而是深入到组织日常运作的每一个微小环节，去剖析权力是如何在层级之间流动，以及如何通过真正的授权和信任，激发一线员工的内在驱动力。我印象最深的是关于“分布式决策”的章节，书中详细描述了一个案例，说的是一个传统制造业企业，如何通过扁平化管理和工具赋能，让原本需要层层汇报的流程，变成了一个快速响应的市场单元。这可不是那种空泛的管理理论，而是带着血肉和泥土气息的实践总结。书中对于“非正式权力网络”的分析也极其精妙，它揭示了一个常常被管理者忽视的真相：真正的执行力和影响力，往往隐藏在那些正式组织架构图之外的、基于信任和专业建立起来的关系网络之中。阅读这本书的过程，就像是拿到了一份企业内部权力运作的“地下地图”，让人在佩服之余，也对自己过去的工作经验进行了一次彻底的重塑和反思。它教会了我，管理不是控制，而是引导和释放潜能。
从阅读体验上来说，这本书的结构设计非常巧妙，它并非线性的理论阐述，而更像是一个层层递进的迷宫，每走一步都会发现新的出口。我特别喜欢作者对于“组织文化”的解析。他没有将文化描绘成企业口号墙上的那些漂亮词汇，而是将其视为一种“集体心智模型”的体现。书中提供了一套非常实用的“文化诊断工具箱”，通过分析员工在面对冲突、失败和资源稀缺时的集体反应模式，来反向工程出组织真正的文化内核。有一个章节专门分析了“硅谷式快速失败文化”的深层代价，指出如果不配套相应的“修复和学习机制”，盲目鼓励失败只会导致资源的白白浪费和员工的倦怠。这种辩证的视角，让原本对立的概念（如控制与自由、稳定与创新）找到了共存的可能性。这本书的深度在于，它迫使我们思考：我们真正希望我们的员工在没人监督的时候，会做出什么样的选择？而这个选择，才是我们文化最真实的写照。
不得不说，这本书的叙事手法非常具有冲击力，它不像传统管理书籍那样用大量的图表和术语堆砌，反而是通过一系列引人入胜的故事，将复杂的管理哲学润物细无声地植入读者的脑海。我尤其欣赏作者对于“组织惰性”这一顽疾的诊断和治疗方案。他将惰性比喻为组织内部的“熵增”，非常形象。书中有一部分专门讲述了如何通过引入“颠覆性挑战”和“刻意制造的模糊性”来打破这种惯性。这种“反直觉”的管理策略，在初看时会让人感到一丝不安，但作者随后用详实的数据和跨文化案例证明了其有效性。比如，书中提到一个跨国公司为了避免创新停滞，故意在核心项目组中加入一个“异见者”角色，专门负责挑战既有假设。这种制度化的反对意见，竟然成为了他们保持敏捷性的关键。这本书的价值在于，它敢于挑战那些被奉为圭臬的“最佳实践”，鼓励管理者去审视自己环境的独特性，而不是盲目照搬。读完后，我感觉自己对“变革”的态度从恐惧转变成了期待，因为它揭示了混乱中蕴含的巨大生机。
这本书的文字风格显得相当沉稳和内敛，没有那种急于推销观点的浮躁感。它更像是一位资深顾问在和你进行一场深入的、基于多年观察的对话。我最欣赏的是作者对“责任归属”这一棘手问题的处理方式。在很多组织中，问题出现时，管理层往往陷入“甩锅”的泥潭，最终导致效率低下。这本书提出了一个全新的框架，即“动态责任模型”，它强调责任不是一个固定的点，而是一个随着项目阶段流动的角色。书中详细阐述了如何利用技术工具和定期的“责任审计”来确保信息透明化，从而让责任自然地附着在执行者身上，而不是被高层权力结构吸附走。这部分内容对于任何处于中层管理岗位的人来说，都是醍醐灌顶的宝贵经验。它教会我们如何设计一套机制，让“对的人在对的时间对的事上承担后果”，无论结果好坏。这种对流程的精细化打磨，远比空谈“领导力”更有实操价值。
理论应该是一种和行为密切相关的生活方式：观察、见证、审视和解释他所见的一切。
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