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页数:499

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出版时间:2010-5

价格:33.00元

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isbn号码:9787040280111

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• 技术创新
• 研发管理
• 创新管理
• 科技管理
• 知识管理
• 战略管理
• 组织管理
• 创新政策
• 技术转移
• 产业发展

现代企业战略管理与数字化转型实践 本书聚焦于当前全球商业环境中，企业如何通过制定前瞻性的战略规划，并结合前沿的数字化技术实现深层次的转型升级，以确立并保持长期的竞争优势。 第一部分：战略制定的新范式与环境洞察 在快速迭代的市场中，传统的线性战略规划模式已显露出局限性。本书开篇即深入剖析了“敏捷战略”的核心理念，强调战略制定不再是一次性的年度事件，而是一个持续学习、适应和迭代的过程。我们探讨了如何在高不确定性的VUCA（易变、不确定、复杂、模糊）环境中，构建具备韧性的组织结构和战略韧性。 1.1 外部环境的深度扫描与预测模型： 本章详细阐述了超越传统SWOT分析的工具箱。我们引入了情景规划（Scenario Planning）的系统方法，指导管理者如何构建多个未来情景，并为每种情景预设行动方案。重点分析了地缘政治风险、供应链重塑以及消费行为的结构性变化对企业战略选择的影响。我们提出了一套基于大数据和AI驱动的“弱信号捕捉”机制，用以识别尚未显化但可能颠覆行业的早期趋势。 1.2 核心竞争力的重构与动态能力理论： 传统的资源基础观（RBV）需要与动态能力理论（Dynamic Capabilities）相结合，以应对技术加速淘汰的挑战。本书详细解析了动态能力的三大支柱——感知（Sensing）、把握（Seizing）和重构（Transforming）——并提供了大量的案例研究，展示领先企业如何系统性地培养和提升这些能力。我们探讨了如何将“隐性知识”转化为可复制的流程资产，并构建难以模仿的组织惯例。 1.3 价值网络的重塑与生态系统战略： 在平台经济和跨界竞争日益激烈的背景下，单一企业的价值创造能力被稀释。本书转向对商业生态系统的深入研究。我们分析了如何识别潜在的战略伙伴，如何设计互惠互利的合作治理结构，以及如何在生态系统中占据关键的“控制点”。特别是，对于如何平衡生态系统内部的竞争与合作（Co-opetition），本书提供了详尽的决策框架。 第二部分：数字化转型的核心驱动力与实施路径 数字化转型并非简单地采用新技术，而是一场涉及组织文化、业务流程和商业模式的全面革新。本书将技术视为实现战略目标的赋能器，而非目的本身。 2.1 业务流程的全面重构（BPR）与流程自动化： 自动化和机器人流程自动化（RPA）已成为提高运营效率的关键。本部分详细介绍了如何对端到端的业务流程进行“脱胎换骨”的审查和设计，避免“自动化低效流程”的陷阱。我们提出了“流程韧性评分体系”，用以衡量流程在面对突发中断时的恢复能力。对于流程数据化和“流程即服务”的理念，也进行了前瞻性探讨。 2.2 数据治理、分析能力与决策智能化： 数据是新时代的石油，但原油需要提炼。本书强调了数据治理的战略意义，包括数据质量管理、隐私合规（如GDPR、CCPA等国际标准）以及建立统一的数据词典。在分析能力层面，我们区分了描述性、诊断性、预测性和规范性分析的层次，并指导企业如何将高级分析模型嵌入到日常运营决策中，实现真正的“智能运营中心”。 2.3 客户体验（CX）的数字化重塑与全渠道融合： 客户期望的提升是数字化转型的核心驱动力之一。本书详细分析了如何利用数据驱动的洞察力，在产品设计、营销触点和售后服务中实现个性化、无缝衔接的客户旅程。我们探讨了“体验资产”的构建，即如何将每一次互动转化为提升客户终身价值（CLV）的反馈循环。全渠道战略不再是渠道数量的叠加，而是客户感知体验的一致性。 2.4 云原生架构与微服务在企业架构中的应用： 为了支持敏捷的业务需求，传统僵化的IT架构必须被解构。本书深入浅出地解释了从单体应用到微服务架构的迁移策略，强调了容器化（如Docker和Kubernetes）在提升系统弹性、可扩展性和部署速度方面的作用。我们讨论了混合云和多云策略的权衡，以及如何利用云原生原则优化IT成本结构（FinOps）。 第三部分：组织变革、人才战略与文化塑造 技术和战略的落地最终依赖于人。本部分关注如何构建一个适应数字化和敏捷战略的组织和人才体系。 3.1 组织结构的敏捷化与跨职能团队： 传统的科层制结构难以匹配快速迭代的需求。本书介绍了如何引入“双速IT”结构或采用基于产品（而非项目）的组织模式。我们深入探讨了“赋权”的艺术，即如何在保持必要控制的同时，赋予一线团队快速决策的权力，以及如何有效管理跨职能团队之间的依赖关系和优先级冲突。 3.2 人才的获取、培养与技能重塑（Reskilling）： 面对“技能鸿沟”，企业必须从“招聘即拥有”转向“培养即拥有”。我们提出了“未来工作岗位图谱”，识别关键的数字技能缺口，并设计了混合式学习路径，包括内部导师制、外部合作学院以及嵌入工作流的学习机制。特别是，对于如何培养“T型人才”（既有深度专业知识，又有广阔的商业理解力），提供了具体的操作指南。 3.3 驱动变革的领导力与文化基础： 数字化转型失败的主要原因往往在于文化阻力。本书强调了变革领导者必须具备的特质：透明沟通、容忍“建设性失败”，以及高度的数字素养。我们探讨了如何通过“小胜利”（Quick Wins）来建立变革的势能，并使用OKR（目标与关键成果）等工具将战略目标层层分解，确保全员对转型方向的理解和对齐。 结论：构建面向未来的持续学习型组织 本书最终强调，战略管理和数字化转型是一个永无止境的循环。成功的企业不再是拥有最佳战略的企业，而是最快能从失败中学习并调整方向的企业。本书为企业高层管理者和战略规划师提供了一个全面的、可操作的框架，以应对复杂多变的商业未来。

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