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從專傢到管理者

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[美] 托馬斯・德朗(Thomas Delong) 約翰·加巴羅(John Gabarro) 羅伯特·李(Robert Lee)
中國人民大學齣版社
陶娟
2010.4
228
32.00元
平裝
湛廬文化·管理智慧
9787300117287

圖書標籤: 管理  梅斯特實踐譜  谘詢  修煉  專傢  培訓  經濟管理  服務業   


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发表于2024-11-08

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圖書描述

內容簡介

好專傢一定是優秀的領導者嗎?如何讓自己從專傢成長為領導者?

本書從領導者的成長軌跡的角度,提供瞭一個整閤的領導模型,要想讓公司保持長久不衰,作者界定瞭有效的領導者必須實施的四項關鍵活動:明確戰略方嚮、確保閤夥人和員工對方嚮的承諾、推動戰略的執行和以身作則。

簡要目錄

好專傢不一定是優秀的管理者

傑夫·加德納是一位優秀的會計師,現在是西雅圖一傢谘詢公司的主理閤夥人。他每天工作十幾個小時,除瞭完成項目,他還要應付公司的行政事務、客戶的諸多挑剔和得力下屬的跳槽危機等等……他最近常常失眠,覺得自己已經瀕臨崩潰瞭。

什麼是成功的專傢&管理者

我問傑夫,你能夠大聲地迴答以下問題嗎:我們是如何競爭的?我們真正的競爭對手是誰?我們與競爭對手之間真的有區彆嗎?你是否會在走廊裏攔住某位員工,花一點時間恭喜他贏得瞭一項新工作或新閤同?當你在一筆業務上齣現重大失誤,會不會當眾大聲地承認,並承擔起相關的一切後果?

認識你所在的企業

“傑剋•韋爾奇剛剛進入GE的時候,他是一名化學工程師。但是當他開始做總經理的時候,他就不再過問實驗室裏的瓶瓶罐罐瞭。”傑夫痛苦地說道,“可是我們的公司完全不同,即使我現在是主理閤夥人,可是業務,業務依然是我工作的重點。我一開始就意識到瞭,我們是兩種完全不同的企業。可是我沒想到會這麼纍!”

認識你所從事的工作

“我們沒有像德勤、埃森哲那樣雄厚的財力,可以既齣售産品,又齣售服務,涵蓋整個市場,”傑夫冷靜地分析道:“我們隻是西雅圖一傢中型的專業谘詢公司,偏安一隅,我們的重點是谘詢本身,操作軟件隻是輔助工具而已。”“也正因為這樣,我們麵對的競爭更激烈,更嚴峻。”

認清自己在市場中的位置

我的一個好朋友喬安娜是以名列前茅的成績畢業的MBA。開始,她接受瞭一傢頂級谘詢公司的工作,可後來,她聽說瞭那傢公司的一些狀況,發現在哪裏她不可能會有太大的成長空間,她就選擇瞭我們。她說,她看重的是,“我們很清楚自己是乾什麼的!”她很希望在自己的領域有長足的發展。

明確公司的長期發展方嚮

“我們其實不太願意明確我們的長期戰略,”傑夫有點懊惱地說:“我們擔心這樣做會限製閤夥人的主動性和自主性。”“在這條街上,至少有半打同類型的谘詢公司,”傑夫憂心忡忡地說道:“我們總是試圖滿足所有客戶的需求,不願意拒絕任何一筆業務,有時候,我都不知道,我們跟他們的區彆在哪裏!”

獲得專業人士的一緻承諾

“是的,我們的員工對於成功有著異於常人的渴望,”傑夫微笑道:“這是我們的幸運,也是我們的不幸。”“他們在工作中需要高度的自主性,可是在生活中又強烈地需要被包容。”“他們都是絕頂聰明的專傢,需要不斷地挑戰,但他們卻不願意花一點點時間來指導新人,”傑夫苦笑道,“這就是我這麼為難的主要原因,我無法有效地管理他們。”

執行麵麵俱到的細節管理

在我們的建議下,傑夫迴顧瞭他的工作日誌,他驚訝地發現,自己把絕大多數時間都貢獻給瞭那些“明星員工”,而對那些“沉默的大多數”卻關心甚少,有的人都沒有交談過。他很慚愧地發現,這些人完成瞭公司大部分的工作,還積極指導新人,而自己卻從來沒有意識到他們的寶貴,隻是因為他們不是“會叫的孩子”!

做一個專傢&管理者的完美榜樣

傑夫重新擬定瞭自己的發展規劃,抽齣瞭更多的時間跟各級員工相處,經常對他們的工作給予小小但及時的反饋。他每周都會抽齣時間跟不同的下屬共進午餐或晚餐,也會抽齣時間來指導新人;盡管他很想跟傢人多待一會兒,也想專注於自己的業務。但他知道,他如果不這麼做,就沒辦法領導一個公司。“這是我成功的成本”,他笑著說。

讀者定位

企業管理者和專業人士

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著者簡介

托馬斯・德朗

哈佛商學院組織行為學教授,曾任摩根士丹利公司執行董事兼首席發展官,主要研究有關人員、組織變動和全球化的組織戰略問題。曾在《哈佛商業評論》等重要學術刊物發錶多篇學術文章。

約翰·加巴羅

哈佛商學院貝剋基金會教席教授,2001年曾榮獲美國管理學會頒發的“喬治泰瑞奬”。因其在執行領導力領域的研究,曾榮獲“麥肯锡基金會奬”和“強斯剋奬”。

羅伯特·李

曾在安永英國擔任職業發展總監,安永全球人力資源總監,後擔任摩根士丹利的職業發展總監。


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