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出版者:

作者:Hollett, Vicki

出品人:

页数:80

译者:

出版时间:2006-10

价格:124.00元

装帧:

isbn号码:9780194578271

丛书系列:

图书标签:

• Business
• Objectives
• Goal Setting
• Strategy
• Management
• Planning
• Workbooks
• Productivity
• Leadership
• Professional Development

《企业战略蓝图：从愿景到执行的实践指南》 本书导语： 在瞬息万变的商业环境中，清晰的战略规划是企业持续成功的基石。本书并非一本泛泛而谈的理论专著，而是一部深度聚焦于“如何将宏伟愿景转化为可量化的、可执行的业务目标”的实战手册。我们深知，许多企业拥有令人振奋的愿景陈述，却常常在目标设定、资源分配和跨部门协作的“最后一英里”功亏一篑。因此，本书的核心目标是提供一套系统化、可操作的框架，帮助管理者和团队有效地规划、部署和监控其核心业务目标。 第一部分：战略定位与目标重塑 第一章：超越愿景陈述的深度解析 许多企业的战略文件停留在高层面的口号和宣言，缺乏与日常运营的有效连接。本章将深入探讨如何将抽象的“使命”和“愿景”转化为清晰、有方向性的战略支柱（Strategic Pillars）。我们将分析成功企业如何通过结构化的分析工具（如情景规划、竞争格局分析的深度应用），来确定未来三到五年内企业必须攻克的关键领域。重点在于识别“非做不可”的核心任务，而非“做任何事都行”的模糊地带。 第二章：OKR体系的本土化与精细化 尽管目标与关键成果（OKR）方法论广为人知，但在实际操作中，许多组织面临“目标稀释”和“季度承诺失信”的挑战。本章将提供一套针对中大型组织的OKR部署模型，着重解决以下问题：如何确保组织层级的“年度目标”能够有效向下分解至部门级乃至个人级的“关键成果”；如何建立一个健康的“挑战性目标”与“可靠性目标”的比例机制；以及，最重要的，如何将季度回顾流程从传统的绩效评估工具，转变为驱动持续学习和敏捷调整的反馈机制。我们将详细阐述“目标对齐矩阵”的构建，确保所有团队的努力方向高度一致。 第三章：量化成功的艺术：关键绩效指标（KPIs）的科学构建 本章聚焦于指标的“有效性”而非“数量”。我们摒弃堆砌指标的陋习，转而采用“驱动因素模型”（Driver-Based Modeling）来确定哪些指标真正驱动价值创造。内容包括：如何区分领先指标（Leading Indicators）和滞后指标（Lagging Indicators）；如何为新的战略举措设计尚未存在的衡量标准；以及如何建立一个简洁的、能够在一张仪表板上清晰展示企业健康状况的“战略健康指数”（Strategic Health Index）。我们将提供案例分析，说明如何通过聚焦少数关键指标，实现对复杂业务的精准掌控。 第二部分：目标分解与资源赋能 第四章：战略路线图的动态规划 战略的实施并非一成不变的线性过程。本章侧重于“动态路线图”的构建。我们将介绍如何将年度目标分解为可管理的、有时间限制的里程碑（Milestones），并引入“假设驱动规划”（Assumption-Driven Planning）。核心在于建立一个定期的战略审议周期——例如，每六周一次的“战略健康检查点”——在此检查点上，团队需要重新审视支撑目标达成的核心假设是否依然成立，并据此调整下一阶段的行动计划。 第五章：跨职能目标协同与依赖管理 企业目标的实现往往受制于部门间的“依赖墙”。本章专门解决跨职能协作中的目标冲突与信息孤岛问题。我们将详细介绍“依赖映射”（Dependency Mapping）的技术，该技术用于可视化识别哪些关键成果的实现，依赖于其他部门的输入。内容包括：如何设计“共享关键成果”（Shared Key Results），以激励不同部门共同承担风险和收益；以及一套高效的“依赖解决工作坊”流程，确保关键瓶颈能够在第一时间被识别并消除。 第六章：资源配置与能力匹配 战略的失败往往源于资源错配。本章引导读者审视如何将有限的预算、人才和时间，精确地导向最有战略价值的活动。我们将引入“投资组合管理”的思维来审视战略项目，区分“维护性投资”、“效率提升投资”和“增长性投资”。重点是如何评估现有团队的能力（Capability Assessment）与未来战略需求之间的差距，并制定针对性的“能力获取计划”，而不是简单地通过增加人手来解决所有问题。 第三部分：执行监控、反馈与文化塑造 第七章：高频反馈与绩效洞察 高效的目标执行需要持续的、非评判性的反馈循环。本章深入探讨如何设计执行导向的会议结构。内容包括：如何将传统的“状态更新会议”升级为“障碍清除与决策会议”；如何利用数据可视化工具，在不打扰一线工作的前提下，提供实时、有洞察力的进度报告；以及如何区分“执行偏差”（Execution Drift）和“战略假设错误”（Strategic Assumption Failure），并据此采取不同的纠偏措施。 第八章：衡量进展的“软技能”：问责制与赋权 目标达成的关键在于清晰的问责制（Accountability）与恰当的授权（Empowerment）。本章探讨如何建立一种文化，让员工理解“目标是我自己的责任，而不是老板的任务”。我们将提供一套明确的问责框架，界定“谁负责（Accountable）”、“谁执行（Responsible）”、“谁被咨询（Consulted）”和“谁被告知（Informed）”的角色模型。同时，探讨如何在授权的同时，通过透明化的目标设置来确保自由度不导致混乱。 第九章：战略迭代与组织学习 战略的终极目标是让组织变得更智能。本章关注如何在目标周期结束后，实现有效的“回顾与学习”。我们将详细拆解“复盘会议”的结构，确保团队不仅仅是回顾“我们是否达到了目标”，而是深入探讨“我们为什么会这样，下一步我们应该改变什么”。内容包括：如何系统性地记录和归档“战略教训”（Strategic Learnings）；如何将这些教训融入下一周期的目标设定过程，形成持续改进的飞轮效应。 结语：成为目标的“总架构师” 本书最后强调，成功的战略部署不是一项年度任务，而是一种持续的、全员参与的思维模式。管理者必须从“下达命令者”转变为“目标架构师”，负责设计清晰的结构、提供必要的连接，并不断地维护这个结构，确保企业资源始终聚焦于驱动长期价值创造的核心目标之上。 本书受众： 企业高管、部门总监、战略规划师、产品负责人、项目管理办公室（PMO）负责人，以及所有负责将组织愿景落地为日常行动的团队领导者。

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