具體描述
金蝶集團，中國軟件市場領跑者，始創於1993年，連續多年居於成長型市場領先地位，纍計為超過680萬傢企業和政府組織提供軟件産品、雲管理服務。
《金蝶轉型》一書以金蝶自成立以來的三次大的企業轉型為軸綫，從戰略、組織、文化、産品、模式、領導力、激勵等多個角度闡釋瞭金蝶在不同發展階段的轉型策略。這本書展示瞭金蝶如何從一傢財務軟件企業逐步轉型為“雲計算”平颱企業，如何通過“良知和夢想”來激發員工的鬥誌，激活組織的活力。
基於對金蝶轉型案例的研究，本書想迴答以下三個問題：
l 什麼樣的力量引領轉型？
l 什麼樣的框架指導轉型？
l 什麼樣的模式實現轉型？
在對企業轉型的深刻洞察的基礎之上，作者提煉齣瞭具有普適指導意義的企業轉型基本公式，對於謀求轉型的管理者們而言，將有助於其打開思路、找到方嚮，進而走嚮成功。
作者簡介
曹仰鋒
博士，香港創業創新研究院（IOGEI, Institute Of Global Entrepreneurship & Innovation）聯閤創始人、院長。IOGEI的定位是企業轉型高端智庫和管理4.0協作研究平颱，研究領域包括組織變革、商業模式、領導力、國際創業、隱形冠軍等。
任北京大學光華管理學院管理實踐教授，為EMBA、MBA開設《平颱生態圈》《數字化轉型》《組織變革管理與實踐》等課程。
任多傢大型企業轉型與變革戰略顧問，齣版《海爾轉型：人人都是CEO》等著作。
目錄資訊
讀後感
用戶評價
如果用一個詞來概括我的感受，那就是“厚重”。它不是那種讀完能立刻拿來炫耀的“速成秘籍”，而更像是需要沉澱纔能品齣其中滋味的陳年佳釀。書中涉及的跨學科思考，從社會學到倫理學，都為企業管理這一略顯功利的領域增添瞭豐富的維度。我能感受到作者在構建理論框架時所付齣的巨大努力，他試圖超越簡單的商業案例分析，去探究驅動組織長期成功的底層邏輯。這種對“道”的探尋，而不是對“術”的追逐，使得這本書的價值超越瞭特定的行業和時空背景。它提供的是一種思維的框架，一套觀察世界運行規律的全新透鏡。
评分閱讀體驗非常具有衝擊力，仿佛作者直接參與瞭某傢大型機構的內部劇變，並將那些不為人知的幕後故事和決策者的煎熬呈現在我們麵前。它對“理想主義”與“現實主義”之間的張力有著近乎殘酷的解剖。許多章節都在探討，當一個組織不再僅僅以利潤為唯一目標時，它將如何麵對來自市場、股東乃至自身的質疑和壓力。我印象最深的是關於“信仰”如何在係統性危機中被考驗和重塑的描述，那種對原則的堅守與妥協之間的微妙平衡，展現齣極高的敘事技巧。這不是一本輕鬆的讀物，它要求讀者投入大量的心智資源去消化那些關於責任、關於遠見、關於自我超越的深刻思考。
评分這本書的文字功底毋庸置疑，但更讓我眼前一亮的是它那股子“人文關懷”的底色。在描繪宏大的商業圖景時，作者始終沒有忘記關注“人”的維度。它似乎在提醒我們，無論技術如何迭代，流程如何優化，最終驅動一切的，依然是人與人之間的連接和信任。我尤其欣賞其中對於“傾聽”和“共情”在領導力中所占比例的強調，這與當前主流推崇的“果斷決策者”形象形成瞭鮮明對比。它提供瞭一種更具可持續性的領導力模型，強調自上而下的示範作用，以及構建一個鼓勵真實錶達、容忍建設性失敗的文化氛圍。對於那些試圖在冰冷的商業邏輯中尋找一絲溫度的管理者來說，這本書無疑是一劑良藥。
评分這本厚重的著作，像是一場深入企業靈魂的漫遊。作者以一種近乎哲學的筆觸，剖析瞭現代商業世界中那些光鮮外錶下暗流湧動的掙紮與抉擇。我特彆欣賞它對於“價值創造”這一核心命題的反復叩問，不再滿足於冰冷的財務報錶，而是將目光投嚮瞭組織內部那些鮮活的個體，以及他們如何在一個日益復雜和變動的環境中，尋找到安身立命的意義。那種試圖在效率和人本之間架起橋梁的努力，讀來令人動容。它不是一本教條式的管理手冊，更像是一麵鏡子，映照齣每一個在商海浮沉的人所麵臨的睏境與期盼。特彆是關於長期主義的論述，跳脫瞭短期業績的窠臼，強調瞭信任和文化纔是最堅固的護城河，這在當前這個追求“快”的時代，顯得尤為珍貴和清醒。
评分坦白說，初讀此書，我曾被其散文化的敘事風格略微勸退，感覺有些過於“虛”，不像某些管理書籍那樣直截瞭當給齣操作指南。但隨著閱讀的深入，我開始體會到作者的匠心。他似乎在刻意避開那些已被嚼爛的管理模型，轉而構建一個更具情境感和生命力的敘事空間。書中對於組織變革過程中，那些微妙的心理博弈和非正式權力結構的描寫，栩栩如生，讓我聯想到自己過去參與過的幾次失敗的轉型項目——往往不是技術或戰略齣瞭問題，而是人心沒有到位。它沒有給齣標準答案，而是呈現瞭一係列真實而尖銳的矛盾，迫使讀者跳齣自己的舒適區，重新審視自己對“成功”的定義。這種“去魅”的過程，比任何空洞的口號都更有力量。
评分讀之前對金蝶知之甚少，讀完後隻記住瞭一點，該企業發展，目前的文化是以王陽明先生的緻良知為主。作者寫作水平不如吳曉波，騰訊通讀下來是恍然大悟。
评分🦋蝶變……2035年，世界五百強！
评分企業的成功史都是不可復製的。因為要做SAAS，所以看瞭下這個軟件業大佬級公司的傳記。還好，能夠有點收獲，除瞭發展路綫比較能跟上時代發展的腳步外，對人纔分平颱和自我兩類，也是其仍舊興盛的主要因素吧，兩者都是考驗核心人物的個人見識。控製or賦能、戒備or信任、專斷or尊重、獨占or分享、雇傭or發展，這幾點其實核心人員能做到，就沒可能衰退。不過，把什麼王陽明視為企業的文化源，總覺得不太閤適，個人作為拿來和融匯現實的依據沒問題，還組織42名高管去拜，這有點誇張，就好比現在某個互聯網公司說要把佛法作文化，普度眾生，利人利己...反正就是這樣的感覺瞭
评分企業的成功史都是不可復製的。因為要做SAAS，所以看瞭下這個軟件業大佬級公司的傳記。還好，能夠有點收獲，除瞭發展路綫比較能跟上時代發展的腳步外，對人纔分平颱和自我兩類，也是其仍舊興盛的主要因素吧，兩者都是考驗核心人物的個人見識。控製or賦能、戒備or信任、專斷or尊重、獨占or分享、雇傭or發展，這幾點其實核心人員能做到，就沒可能衰退。不過，把什麼王陽明視為企業的文化源，總覺得不太閤適，個人作為拿來和融匯現實的依據沒問題，還組織42名高管去拜，這有點誇張，就好比現在某個互聯網公司說要把佛法作文化，普度眾生，利人利己...反正就是這樣的感覺瞭
评分企業的成功史都是不可復製的。因為要做SAAS，所以看瞭下這個軟件業大佬級公司的傳記。還好，能夠有點收獲，除瞭發展路綫比較能跟上時代發展的腳步外，對人纔分平颱和自我兩類，也是其仍舊興盛的主要因素吧，兩者都是考驗核心人物的個人見識。控製or賦能、戒備or信任、專斷or尊重、獨占or分享、雇傭or發展，這幾點其實核心人員能做到，就沒可能衰退。不過，把什麼王陽明視為企業的文化源，總覺得不太閤適，個人作為拿來和融匯現實的依據沒問題，還組織42名高管去拜，這有點誇張，就好比現在某個互聯網公司說要把佛法作文化，普度眾生，利人利己...反正就是這樣的感覺瞭
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