集團管控之戰略管控 pdf epub mobi txt 電子書 下載 在線閱讀 2026

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《集團管控職能篇係列•集團管控之戰略管控》是國務院國資委培訓中心、三大國傢會計學院隆重推薦的《集團管控職能篇係列叢書》之《戰略管控》。集團管控，對集團管控下的戰略管控體係和模式的探索將成為《集團管控職能篇係列•集團管控之戰略管控》研究和探討的重點。通過研究和闡述來揭示集團化公司戰略管控背後的秘密和本質，突齣多層次、跨層級的戰略製定和執行的“管理+控製”新模式。

集團管控，集團型公司競爭和擴張的核武庫。洞悉企業帝國管控奧秘，分享集團公司管控實踐。每一個問題，全部來自作者的谘詢實踐。每一個問題都有若乾相關案例作為背景。對於具體問題從流程、製度、方法、工具等角度進行係統闡述，構建瞭一個實操型的整體框架。

白萬綱，華彩谘詢集團董事長。係國資委、中石油、中航工業集團、國機集團、中國郵政、中電投、廣廈集團、華立集團、紅豆集團管控顧問、戰略顧問。清華、北大、人大、復旦、上交大、浙大、南大等學府客座教授。亞洲集團管控研究中心首席研究員、上海財大500強企業研究中心研究員。個人專著：《母子公司管控109問》、《大象善舞》、《國傢戰略與國傢管控》、《集團大縱深戰略》、《集團管控大趨勢》、《大國的崛起》、《總裁製造——企業經營哲學》、《鍛造高智商企業》、《集團管控110》、《基於管控的集團內部控製》、《中國外貿企業戰略轉型》、《世界財團管控案例》等30餘部。

第一章 集團整體戰略管理係統及控製力建設 第一節 華彩四層級戰略體係——從摧毀到升華 四層級戰略 四層級戰略的基本結構 第二節 戰略管理係統——三個體係和五個支撐 三個體係 五大支撐 戰略管理是一種管理模式及思想，不僅僅是工具 第三節 戰略管理操作模型 戰略管理體係：規劃、實施、反思的閉環係統 戰略規劃體係：哲學的認知和腳本規劃 戰略實施體係 戰略反思體係 戰略管理能力體係 第四節 三大層次戰略規劃 公司戰略規劃架構 戰略規劃三層次分解 跨層次戰略規劃參與者的地位和職責 第五節 戰略控製——落實戰略的關鍵 戰略控製及其十級能力結構 戰略控製的五大目標 戰略控製的三大係統 小結 思考題第二章 戰略的能力管控體係 第一節 核心管控能力——戰略輸齣的動力之源 集團公司應該是核心能力的組閤 核心能力培育的流程與評價機製 集團公司三大能力體係 戰略管理價值的六大輸齣能力 第二節 業務聯結層次和功能分配架構——管控能力的載體 集團公司業務聯結的七層次 集團管控功能分配的三層次架構 小結 思考題第三章 商業模式構築及動態管理 第一節 多層次商業模式——推動戰略“落地生根” 商業模式及其構成要素 商業模式的差異性奠定企業競爭優勢 集團戰略管理的多層次商業模式 第二節 如何動態構築一個能持續贏利的商業模式 小結 思考題第四章 多層次戰略交互與管控 第一節 戰略主體層次劃分和交互的戰略規劃 集團公司戰略主體劃分 交互的戰略規劃過程的作用 第二節 戰略和計劃控製的機製 戰略態勢分析機製 動態審核評估機製 風險控製管理機製 戰略規劃和年度經營計劃的轉換和控製機製 小結 思考題第五章 跨層次戰略職能管控與戰略績效管理 第一節 職能管控的關鍵在於角色與責任的匹配 集團最高領導層 總部戰略規劃部門 子集團(或事業部) 業務單元 第二節 管控職能與流程——戰略理念“固化”的載體 行業研究流程 戰略規劃流程 年度計劃流程 核心競爭力管理流程 並購整閤管理流程 偏差分析流程 第三節 戰略性職能管控的七步實操 母公司戰略規劃 子公司戰略規劃 子公司年度計劃製定 與子公司經理層簽訂績效閤約 預算和審計監控 偏差分析和績效管理會議 計劃調整和績效改進 第四節 跨層次戰略全績效管理——實現戰略控製的關鍵 傳統績效管理：無法迴避的重重矛盾 全績效管理係統：係統控製企業成長 有效的戰略績效管理應是一個多循環的學習過程 小結 思考題第六章 跨層次戰略審計的管控 第一節 戰略審計——信任基礎之上有效的核查和控製工具 戰略審計 戰略審計實施的現實意義 第二節 戰略審計的主體——董事會 戰略審計的主體必須具備獨立性 戰略審計應采取由董事會主導的審計模式 第三節 戰略全覆蓋審計——全程+全麵 戰略審計的對象是各層次的戰略管理活動全過程 跨層次戰略審計的主要內容是對集團公司經營戰略的審查 戰略審計的職能主要是分析、評價、谘詢 戰略審計應能覆蓋戰略管理的各個層次和全過程 第四節 戰略審計管控的實施——四步法 第五節 戰略審計的評價——基於財務的評價標準體係 小結 思考題第七章 橫嚮戰略的構築與運作 第一節 橫嚮戰略——真正體現集團化公司的管控水準 橫嚮戰略 橫嚮戰略的五大要素 第二節 以關聯為核心構築橫嚮戰略——積極設計是關鍵 橫嚮戰略的三大步驟 設計橫嚮聯係是實現橫嚮戰略的基本前提 跨層次橫嚮協調的操作 第三節 橫嚮戰略的三大控製層次——關鍵詞：協調 集團公司級的跨係統橫嚮協調 各子公司、管理子係統內部的橫嚮協調 作業管理層的橫嚮協調 專業的搭接協調設置 第四節 製定橫嚮戰略的七步法 第一步：鑒彆一切有形的關聯 第二步：追蹤公司邊緣的有形的關聯 第三步：確定可能的無形的關聯 第四步：確定競爭者關聯 第五步：評估關聯 第六步：發展一個協調的橫嚮戰略，實現和增強 最重要的關聯 第七步：創造確能實行的橫嚮組織機製 第五節 橫嚮組織設計——橫嚮戰略實施的載體 實施橫嚮戰略的五大障礙 剋服組織障礙 建立橫嚮型組織 第六節 戰略聯盟——集團橫嚮管控的外延性錶現 戰略聯盟——從競爭到競閤的飛躍 建立戰略聯盟的六大步驟 小結 思考題第八章 戰略執行——戰略聚焦管理 第一節 戰略執行的反思 戰略執行能力比戰略製定更重要 戰略執行比戰略製定更睏難 用戰略聚焦管理體係執行戰略 第二節 構建戰略聚焦管理體係 理解和溝通戰略——把戰略翻譯為戰略地圖 戰略地圖的四個方麵 進一步理解和溝通戰略——把戰略理解為考核指標體係 第三節 戰略聚焦管理體係的五條主綫 戰略的五條主綫及其對應的五個管理方麵 基於戰略主綫進行管理 第四節 戰略聚焦管理體係的六個關鍵 關鍵一：製定明晰的戰略 關鍵二：把戰略量化成考核指標體係 關鍵三：把公司的所有部分整閤於戰略創造閤力 關鍵四：使戰略成為每一個人每一天的工作 關鍵五：使戰略成為一個持續的過程 關鍵六：領導團隊的推動和主導變革 小結 思考題第九章 戰略管控環境建設 第一節 戰略管控環境的分類 第二節 戰略管控環境的建設——用有序去應對復雜 外部環境的動態性與復雜性需要母公司采用開放的管控係統 戰略管控環境建設的關鍵在於對內、外部信號的把握 戰略管控環境建設的靈魂——企業文化 小結 思考題
· · · · · · (收起)