How to Really Create a Successful Business Plan pdf epub mobi txt 电子书 下载 2026

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出版者:Lauson Publishing Co.

作者:David E. Gumpert

出品人:

页数:236

译者:

出版时间:2003-9-1

价格:USD 19.95

装帧:Paperback

isbn号码:9780970118172

丛书系列:

图书标签:

• 商业计划书
• 创业
• 商业策略
• 财务规划
• 市场分析
• 管理
• 成功案例
• 小型企业
• 初创公司
• 商业模式

《蓝海战略：创造全新市场空间，让竞争变得不重要》 书籍简介 在充斥着激烈竞争和同质化产品的商业世界中，我们是否只能疲于奔命，在红海中争夺有限的市场份额？《蓝海战略》为我们提供了一种全新的思维模式和一套切实可行的行动指南，它颠覆了传统竞争策略的逻辑，指引我们如何跳出“红海”，进入一片广阔而未被开发的“蓝海”。这本书不仅仅是一本商业理论著作，更是一份能够激发创新、重塑行业格局的行动蓝图。 作者W. Chan Kim和Renee Mauborgne，两位享誉全球的战略管理大师，通过对大量成功和失败的案例进行深入研究，提出了“蓝海战略”的核心理念。他们认为，真正的商业成功并非来自与竞争对手正面较量，而在于创造新的市场空间，让竞争对手望尘莫及。这种策略的核心在于“价值创新”，即同时追求差异化和低成本，从而为买卖双方创造全新的价值。 核心理念：价值创新 《蓝海战略》的核心在于“价值创新”（Value Innovation），它强调的是一种全新的战略思维。传统的商业策略往往聚焦于“选择”——要么追求低成本，要么追求差异化。这种“鱼与熊掌不可兼得”的思维模式将企业锁定在“红海”之中，迫使它们不断地进行成本削减或投入巨额资金进行产品差异化，结果往往是利润微薄，且时刻面临竞争的威胁。 价值创新则打破了这一桎梏，它主张在追求差异化的同时，也致力于降低成本。这并不是简单的成本削减，而是通过系统性的分析，找到那些对顾客真正有价值的要素，并在此基础上进行创新，同时摒弃那些不为顾客带来附加值的服务或产品特性。这就像在一片未知的海洋中开辟出一条全新的航线，避开拥挤不堪的现有航道，发现一片崭新的、充满机遇的水域。 五大战略思考工具 为了帮助读者理解和实践价值创新，作者提出了三个关键的战略思考工具： 1. 战略版图（Strategy Canvas）： 这是《蓝海战略》中最具象化的工具之一。战略版图通过可视化图形，清晰地展现了某个行业内的竞争要素以及各企业在这些要素上的表现。横轴代表了行业内竞争的关键要素（例如：产品功能、服务水平、品牌形象、价格等），纵轴代表了不同企业在这些要素上的投资程度。通过绘制出自身和竞争对手的战略版图，企业可以清晰地看到当前市场的竞争态势，以及哪些要素是已经被过度投入，哪些要素是被忽视的。更重要的是，它可以帮助企业识别出可以进行价值创新的领域。 例如，如果一个行业的战略版图显示所有竞争对手都在“功能复杂性”和“价格”上投入巨大，但顾客却抱怨产品过于复杂且价格昂贵，那么这里就可能存在一个蓝海机会。企业可以考虑“排除”（Eliminate）那些不为大部分顾客带来价值的复杂功能，并在此基础上降低成本，同时加强那些被忽视但对顾客有吸引力的要素，如“易用性”或“客户体验”，从而开辟新的市场。 2. 四大行动框架（Four Actions Framework）： 这是指导企业如何通过价值创新来重塑市场边界的具体行动指南。它包含四个核心问题，企业需要思考并回答： 排除（Eliminate）： 哪些行业内长期以来被认为是理所当然的要素，其实可以被完全排除？排除这些要素可以显著降低成本，同时又能吸引一部分被传统产品或服务所忽略的顾客。 减少（Reduce）： 哪些要素的投入程度应该远远低于行业标准？减少对这些非核心要素的投入，同样有助于降低成本，并使产品或服务变得更加简洁、易懂。 提升（Raise）： 哪些要素的投入程度应该远远高于行业标准？提升那些对顾客真正有吸引力、能带来独特价值的要素，是实现差异化的关键。 创造（Create）： 哪些行业内从未提供过的、但能为顾客创造全新价值的要素，可以被引入？创造全新的要素是开辟蓝海、建立市场壁垒的根本途径。 这四个行动框架共同构成了一个系统性的思维过程，帮助企业从根本上重新审视其产品、服务和商业模式，从而摆脱被动跟随竞争的局面。 3. 六项路径（Six Paths Framework）： 作者还提供了一个强大的分析框架，帮助企业识别和发现蓝海机会的来源。这六项路径是指： 跨越多个替代产业的界限： 很多企业将竞争局限于自己所在的产业，而忽略了那些能够提供类似解决方案的替代性产业。例如，电影院（第一产业）和家庭影院（替代产业）都在提供观影体验，但两者在成本、便利性和观看环境上存在显著差异。 跨越战略群体（Strategic Group）的界限： 在一个产业内部，往往存在不同的战略群体，例如高档品牌和大众品牌。企业可以通过分析这些战略群体之间的差异，找到可以借鉴或融合的要素。 跨越买家链（Buyer Chain）的界限： 传统上，企业通常关注最终用户，但买家链还包括使用者、采购者、影响者等。理解并满足不同买家群体的需求，可以打开新的市场。 跨越互补性产品与服务的界限： 很多产品或服务的价值，并非孤立存在，而是依赖于相关的互补性产品或服务。例如，打印机的价值很大程度上取决于墨盒，相机的价值取决于存储卡。发掘这些互补性领域的创新，可以带来巨大的商业机会。 跨越功能/情感诉求的界限： 很多产业在本质上是提供功能性产品或服务，但可以通过注入情感元素来创造新的吸引力；反之亦然。例如，很多传统行业开始引入更具艺术感和设计感的产品。 跨越时间（Time）的界限： 审视行业趋势和技术发展，预测未来的需求，并在时间上领先于竞争对手。这包括对技术、消费者偏好、监管环境等因素的深入洞察。 通过系统性地审视这六项路径，企业能够跳出固有的思维模式，发现那些隐藏在行业边界之外的、尚未被满足的需求和潜在的市场机会。 实践案例：从红海到蓝海的转型 《蓝海战略》书中充满了大量的真实案例，生动地展现了企业如何成功地运用蓝海战略实现转型。其中，太阳马戏团（Cirque du Soleil） 是一个经典的范例。 在太阳马戏团出现之前，马戏表演产业是一片典型的红海。传统的马戏团主要依靠明星驯兽师、动物表演和滑稽小丑来吸引观众，竞争激烈，利润微薄，且面临着动物福利的争议和观众日益增长的审美疲劳。 太阳马戏团打破了这一格局。他们运用四大行动框架，重新定义了马戏表演： 排除： 太阳马戏团排除了动物表演和明星化的小丑。这不仅降低了巨大的运营成本（动物的饲养、训练、运输），也有效规避了动物福利的争议。 减少： 他们减少了对特定明星表演者的依赖，将重点放在整体的表演艺术和团队协作上。 提升： 他们提升了马戏表演的艺术性，引入了戏剧化的故事情节、精美的舞台设计、高难度的杂技技巧以及融合了音乐、舞蹈和戏剧的元素。 创造： 他们创造了一种全新的表演形式——一种介于马戏和戏剧之间的“艺术马戏”。他们为成人观众设计，提供了充满想象力和创意的观赏体验，将马戏带入了剧院，并吸引了原本不常光顾传统马戏场的观众群体。 通过这种方式，太阳马戏团成功地开辟了一个全新的市场——“艺术马戏”。他们不再与传统的马戏团竞争，而是创造了一个没有竞争的蓝海，实现了高利润和可持续的增长。 另一个令人印象深刻的案例是南非的Netfl（一家在早期电视服务领域的公司）。在当时，电视服务提供商主要竞争的是频道数量和内容版权。Netfl通过分析买家链，发现很多家庭的电视观看习惯是“一次性”消费，但支付的是月费。他们创造了一种“按次付费”的订阅模式，让顾客可以自由选择想观看的内容，并只为实际观看的内容付费。这种模式极大地提升了顾客的灵活性和满意度，成功地从竞争激烈的电视市场中脱颖而出。 蓝海战略的意义和价值 《蓝海战略》不仅仅是一本理论书籍，它提供了一种思维的转变，一种解决商业难题的新视角。它的价值在于： 摆脱低效竞争： 通过创造新的市场空间，企业可以有效规避拥挤不堪的红海，减少不必要的成本和精力消耗在与竞争对手的缠斗中。 实现可持续增长： 蓝海战略的核心在于价值创新，它为企业带来了差异化和成本优势的双重效益，从而创造了盈利能力更强、更具韧性的商业模式。 激发创新活力： 书中提供的战略思考工具，能够系统性地引导企业进行创新，发现未被满足的需求，并转化为可行的商业机会。 重塑行业格局： 成功的蓝海战略不仅能帮助企业自身获得成功，更有可能颠覆现有行业规则，重塑行业价值链，引领行业发展方向。 《蓝海战略》是一本必读的商业书籍，无论是初创企业寻找市场定位，还是成熟企业寻求突破，它都能提供宝贵的洞见和实用的方法。它鼓励我们跳出固有思维，以全新的视角审视市场，勇敢地去探索那些充满无限可能的新领域，开辟属于自己的“蓝海”。

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