奇異GE如何把人力變人纔 pdf epub mobi txt 電子書 下載2025
安渕聖司（Seiji Yasubuchi）
前任日本奇異股份有限公司董事長、奇異資融公司（GE Capital）社長兼CEO。
1979年早稻田大學政治經濟係畢業後，進入三菱商事公司。
1990年遠赴美國哈佛商學院攻讀MBA（工商管理碩士）。
1999年參與並策劃讓美國利普伍德基金管理公司（Ripplewood Holdings LLC）在日本成為法人機構。
2001年進入瑞銀投資銀行（USB Investment bank，日稱USB證券股份有限公司），負責銀行總部的營運及民營化，經手許多大型的案子。
2006年進入日本奇異商業金融公司（GE Commercial Finance），擔任亞洲地區事業開發副社長。
2007年日本奇異商業金融公司社長兼CEO。
擔任奇異資融公司社長兼CEO，負責美國奇異在日本所有的金融服務事業。
2015年於奇異資融公司退休。
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包括Google在內，美國公司想找高階主管，第一個念頭就是「去奇異找找看」！
待過奇異的人，為什麼會變成這麼強？
血汗？爆肝？不是奇異的做法，他們讓人齣類拔萃的方法，很「實在」。
創立至今的120年歷史中，奇異總共隻用瞭9位CEO，
每三十傢道瓊指數企業中，就有四位CEO來自奇異，
業界有句話：齣身奇異，身價奇異。
說到奇異（全名是通用電氣，簡稱GE），
多數人馬上就聯想到有「中子彈執行長」之稱的傑剋‧威爾許，
他於奇異內部進行的組織再造，讓公司營業額成長至1,400多億美元，
改革績效至今全球無人能比擬。
但更令外界好奇的是，傑剋‧威爾許卸下執行長職位至今已快15年，
這傢公司依然如此強大，成為道瓊工業指數創始以來唯一持續認列的成分股，
到底是甚麼樣的企業文化與用人製度，讓奇異一百年來一直這麼強？
本書作者安渕聖司原本任職於瑞銀投資銀行，
50歲時被獵人頭公司挖角到日本奇異資融公司擔任領導人，
一年半不到，更被拔擢為日本奇異股份有限公司董事長，
高齡被外資挖角的事蹟，曾被《日本經濟新聞》晚報大幅報導，
本書是他任職奇異十年期間關於選纔、育纔、用纔的經驗分享，
告訴你，為什麼奇異可以將世界版圖跨足全球，把人力變人纔。
◎奇異要你「經得起質問、拿得齣辦法」，就算你是賺錢部門也一樣：
‧GE全球共有30萬名員工，但從最下到最上級的總裁CEO，卻隻有三個層級。指令的貫徹超級有效率，怎麼辦到的？
‧組織這麼扁平，升遷管道暢通嗎？這本書告訴你，奇異如何精準考核，讓人纔迅速橫嚮移動，當上司認定某人足以獨當一麵時，該員立刻能得到拔擢。
‧賺錢的公司，就能在奇異穩穩做？不一定。拿不齣前景的事業，利潤再高奇異照樣把你賣掉。
◎光憑職權別想做事，請拿齣領導力：
‧被上司、同事與部屬考評為領導能力不夠的主管，職權再高，奇異也不會讓該主管在公司混下去！
‧奇異主管不會含糊不清的告訴部屬「做得不錯」，而是明白告訴對方:「你這個地方不行，請改善。」讓員工成長。
‧奇異要求員工要以「領導力」工作，而非當上主管纔會受重用拿高薪。何謂領導力？奇異有嚴謹的定義標準。
◎奇異能找齣一個人的價值，讓他適性發揮
‧考績不隻看業績，就算你年資再久、業績再好，沒有成長價值，晉升機會就永遠與你擦肩而過 ──人的「成長價值」怎麼客觀評估？
‧用人纔九宮格，兩個座標軸，人纔鑑定結果一目瞭然。
‧「融閤會議」、「躍級圓桌會議」，創造一個讓部屬毫無顧忌討論上司的環境。一次融閤會議，比和主管喝20次以上的酒，更能聽到彼此心底的老實話。
◎這裡不能搞派係，但你得建立班底
‧在奇異搞派係的人，在奇異的考核方式下，絕對會被「公認」為成長價值很低的人，就算業績再好都會「建議」你離職。
‧最特別的是，奇異是根據「主管你想培育誰」「別的部門有多少人是來自你的推舉栽培」來考核該主管的成長價值，所以人人都得有接班人計畫。
‧培訓不是被強迫，而是至高榮譽 : 隻有獲選者纔能去威爾許中心上課。但，這個離崗培訓一次就是三星期，麵對這麼久的空窗，你的班底得夠強纔行。因此公司製定瞭一套可以讓權限轉讓的體製。
此外，奇異還有一套獨特的育纔哲學：
‧在奇異，人事部不是大內高手，更不是八卦中心。她們願意花三小時聽員工講述生活史，隻為讓員工能在最好狀態下工作。
‧誰說不想當主管就領不到高薪？奇異照樣在專業上給你職階，高職階的員工，薪水比有位階的主管高，在奇異司空見慣。
本書作者安渕聖司提到，
他身為日本奇異CEO，除瞭培育人纔、還有一件很重要的事，
就是參與活動和很多人見麵，
這麼做不隻是擴展人際網路，更重要的是可以提高自己的鑑別力，
有助於找到優質人力，將他們練成人纔。
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有部分內容是作者拍ceo馬屁，但是還是可以一窺GE的人力管理策略和人纔培養政策！
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