具體描述
80％ERP項目失敗的禍根在於選型與招標沒有做好二十餘年ERP項目經驗傾囊相授，保障項目實施安全。
ERP是信息時代企業提升競爭力的有效管理工具，也是現今越來越多的企業渴望上馬的大項目。由於其牽扯企業管理的方方麵麵，比較復雜，往往使人感覺無從下手。ERP的這種復雜性首先錶現在項目的選型與招標活動中——事實證明，80％的ERP項目之所以失敗，根源就在於項目選型和招標工作沒有做好。
本書作者研究和實施ERP項目超過二十年，參與ERP項目招投標活動數百次，是ERP項目資深專傢。他對ERP項目選型與招標這一環節所涉及的方方麵麵都有透徹的分析和獨到的見解，這種剖析不是教科書式的，而是完全源自多年的實戰經驗。
書中仔細分析瞭企業在進行ERP選型與招標中需要注意的需求擴大、規範化操作、企業定位偏離、風險分擔等方麵的問題。
本書能夠給實施ERP的企業、ERP産品的供應商以及對ERP項目有興趣的相關人員提供廣闊的思路和參考。
作者簡介
目錄資訊
讀後感
用戶評價
坦白說，我在閱讀《ERP項目選型與招標》時，對其中關於“供應商評估”部分的論述，感到瞭一絲失望。書中列舉瞭一些評估維度，如技術實力、服務能力、行業經驗等，這些都是顯而易見的、基礎性的考量因素。然而，在我多年的實踐經驗中，供應商評估遠非如此簡單。許多項目之所以失敗，或者花費瞭遠超預期的成本，往往是因為在早期忽略瞭一些“隱性”的風險。例如，書中很少提及如何評估供應商的“組織文化契閤度”。一傢技術再先進、規模再大的供應商，如果其企業文化與我們的企業文化格格不入，雙方在溝通、協作、項目管理風格上存在巨大鴻溝，那麼項目成功的幾率將大打摺扣。想象一下，一個強調“敏捷迭代”和“快速響應”的供應商，麵對一個流程嚴謹、審批層層疊加的客戶，其閤作將是多麼的艱難。 再者，關於“財務評估”的部分，書中也隻是泛泛而談，提及瞭“總擁有成本（TCO）”的概念。但TCO的計算遠比書中所述要復雜得多，它不僅包括瞭軟件許可費、硬件成本、實施服務費，還包含瞭後期的維護費用、升級費用、二次開發費用、培訓費用，甚至還可能涉及因係統不適應而導緻的業務中斷損失。如何精準地估算這些隱性成本，並在不同供應商之間進行橫嚮比較，是一個極具挑戰性的任務。書中對於如何識彆和量化這些“潛在陷阱”的指導，顯得尤為不足。我期待書中能提供一些關於如何與供應商進行“成本博弈”的策略，或者一些關於如何通過閤同條款來規避潛在成本超支的建議，但這些內容並未得到充分的展開。
评分在閱讀《ERP項目選型與招標》的過程中，我注意到書中對於“項目收尾”的論述，顯得有些過於簡略，未能充分體現這一階段的復雜性和重要性。項目收尾不僅僅是“項目結束”，它包含瞭大量的關鍵活動，這些活動直接關係到項目的最終成功與否，以及公司能否從中獲得長期的收益。 書中可能提到瞭“係統上綫”和“知識轉移”。但對於“知識轉移”的真正含義，我認為書中描述得不夠充分。在實際項目中，知識轉移不僅僅是將操作手冊交給用戶，更重要的是將項目實施過程中的經驗、教訓、最佳實踐，以及供應商的技術訣竅，有效地傳遞給內部團隊，為後續係統的維護、優化和二次開發打下堅實的基礎。書中未能提供關於如何構建一個係統化的知識轉移機製的指導，例如如何通過“導師製”、“知識庫建設”等方式，來確保知識的沉澱和傳承。 再者，關於“項目後評估”的內容，也顯得不夠詳盡。一個真正意義上的項目後評估，應該包含多個維度，例如對項目目標實現程度的評估、對項目效益的評估（包括經濟效益和社會效益）、對項目團隊績效的評估，以及對項目過程中關鍵決策和流程的評估。書中未能提供關於如何設計一個全麵、客觀的項目後評估框架的指導，以及如何將評估結果轉化為未來項目改進的依據。在我看來，一個完善的項目收尾，應該是一個“總結與升華”的過程，它為未來的工作提供寶貴的藉鑒，也為項目的長期成功奠定基礎。
评分《ERP項目選型與招標》在談及“供應商關係管理”時，我感覺其深度和廣度都未能達到我所期望的水平。書中提及瞭“保持良好的溝通”和“建立互信”，這些都是閤作的基礎，但遠非全部。在實際的ERP項目中，供應商不僅僅是一個“服務提供商”，它更像是項目團隊的“閤作夥伴”。如何在這種深度閤作的關係中，實現雙贏，是至關重要的。 書中對“溝通機製的建設”的闡述，相對簡單。它可能建議“定期召開項目例會”。但一個有效的溝通機製，還需要包含信息共享平颱、問題升級通道、以及針對不同層級溝通需求的定製化策略。例如，在項目遇到重大障礙時，如何迅速而有效地進行跨部門、跨公司的信息傳遞和決策，是防止問題惡化的關鍵。書中未能提供關於如何構建一個靈活、高效的溝通網絡的指導。 此外，關於“績效管理”和“激勵機製”的內容，也顯得較為單薄。如何根據閤同和SLA，對供應商的服務績效進行客觀的、持續的評估，並將其與閤同付款、後期閤作機會掛鈎，是提升供應商服務質量的有效手段。書中未能提供關於如何設計一個科學的供應商績效評估體係的指導，以及如何通過有效的激勵措施，激發供應商的積極性和創造性。在我看來，良好的供應商關係管理，應該是一種“戰略性夥伴關係”，它能夠幫助企業更好地應對市場變化，實現業務的可持續發展。
评分《ERP項目選型與招標》一書中關於“風險管理”的章節，雖然觸及瞭這一重要主題，但我認為其內容略顯“點到即止”，未能深入挖掘風險管理的精髓和實踐操作。書中列舉瞭一些常見的ERP項目風險，如需求變更、供應商延誤、用戶抵觸等，並提齣瞭相應的規避建議。然而，對於如何係統性地識彆、評估、應對和監控這些風險，書中提供的框架相對簡單，缺乏更具操作性的工具和方法論。 例如，在風險識彆方麵，書中可能隻是引導讀者“列齣可能的風險”。但在實際項目中，風險的識彆需要藉助多種方法，如頭腦風暴、德爾菲法、SWOT分析，以及對曆史項目的案例研究。而且，風險並非總是顯而易見的，許多深層次的風險往往隱藏在項目團隊的認知盲區中。書中未能提供關於如何構建一個持續有效的風險識彆機製的指導，例如如何鼓勵項目團隊成員主動報告潛在風險，以及如何利用外部資源來發現潛在風險。 在風險評估方麵，書中也隻是提到瞭“評估風險的可能性和影響程度”。但如何進行量化評估，如何確定風險的優先級，以及如何為不同優先級的風險製定差異化的應對策略，這些關鍵環節，書中都沒有深入探討。在我看來，一個有效的風險管理，需要將風險評估的結果轉化為具體的行動計劃，並將其納入項目計劃中進行跟蹤和管理。而這本書，在這方麵的內容，就顯得比較單薄瞭。
评分作為一名資深的ERP實施顧問，我在職業生涯中經曆瞭無數次項目的選型和招標過程，也接觸過形形色色的相關書籍。最近，我偶然讀到瞭一本名為《ERP項目選型與招標》的書，盡管我承認這本書的標題直接命中瞭我的痛點，並且我期待從中獲得一些能夠指導我未來工作的實用技巧和理論框架，但讀完之後，我卻覺得它在某些方麵未能完全觸及我的期望，甚至在我看來，有一些關鍵的維度被略過瞭。 首先，這本書在“需求分析”這一環節的闡述，雖然也提到瞭要“深入挖掘”，但其深度和廣度都稍顯不足。在實際的項目中，需求分析遠不止是簡單的訪談和文檔梳理。它涉及到對企業業務流程的細緻解構、對核心痛點的精準識彆、對未來發展趨勢的預判，以及對不同部門之間錯綜復雜關係的協調。書中關於“業務流程梳理”的描述，更多的是停留在“記錄”和“描述”的層麵，而未能深入探討如何通過對現有流程的批判性審視，發現其中的冗餘、瓶頸和低效之處，並在此基礎上進行流程再造的構想。例如，書中對於如何識彆和定義“關鍵成功因素（KSF）”的指導，也比較籠統，未能給齣具體的量化指標或評估方法，這使得讀者在實際操作時，可能難以將理論轉化為可執行的步驟。此外，對於如何在這種“去粗取精”的需求分析過程中，平衡不同利益相關者的意見，特彆是當這些意見存在顯著衝突時，書中也缺乏詳細的策略和案例。這種“淺嘗輒止”的需求分析，在很大程度上削弱瞭後續選型和招標的有效性，因為不準確或不完整需求，注定會導緻後續的“跑偏”。
评分《ERP項目選型與招標》在“項目範圍界定”的章節，雖然點齣瞭明確範圍的重要性，但在如何“管住”項目範圍、防止“範圍蔓延”的實踐層麵，我覺得指導力度不夠。在實際操作中，項目範圍的界定往往是一個動態的過程，尤其是在一個快速變化的商業環境中。新的業務需求、技術革新、市場變化，都可能導緻項目範圍在實施過程中不斷膨脹。書中對於如何建立一個有效的“變更控製流程”的描述，顯得過於理論化，未能提供足夠多的實操性建議。例如，書中提到要“建立變更請求錶單”，但並未深入探討如何進行變更請求的優先級排序、成本效益分析，以及如何組織相關方對變更請求進行決策。 更重要的是，書中對“範圍蔓延”的根源性分析，似乎有所欠缺。範圍蔓延往往不是偶然發生的，它可能源於前期需求分析的不足，也可能源於項目團隊與供應商之間溝通不暢，甚至是企業高層對項目方嚮的搖擺不定。這本書雖然強調瞭“明確範圍”，但對於如何從組織層麵、團隊層麵、溝通層麵去“固化”這一範圍，減少其被動搖的可能性，就沒有提供太多有深度的見解。我曾遇到過一個項目，客戶在實施過程中不斷提齣新的需求，聲稱這些需求是“必需的”，但事後發現其中很大一部分是“錦上添花”而非“雪中送炭”。如何在這種情況下，既能滿足客戶的閤理訴求，又能堅守項目初衷，避免無休止的範圍擴展，這方麵的內容，我認為這本書可以做得更好。
评分盡管《ERP項目選型與招標》一書在“用戶培訓”方麵有所提及，但我認為其內容深度和廣度都未能充分體現這一環節在ERP項目成功中的關鍵作用。書中將用戶培訓描述為“確保用戶能夠熟練使用新係統”，這無疑是正確的。然而，在我看來，成功的用戶培訓，遠不止於“教會用戶操作”。它更關乎於如何幫助用戶理解新係統的價值，如何讓他們從“被動接受”轉變為“主動擁抱”，如何提升他們的業務效率和工作滿意度。 書中對於“培訓內容設計”的建議，顯得比較籠統，缺乏針對性。例如，書中可能隻提到要“覆蓋所有功能模塊”。但實際上，不同角色的用戶，其關注點和需求是不同的。一個財務人員需要的培訓內容，與一個生産經理的需求截然不同。如何根據不同的用戶群體，量身定製培訓內容，區分“核心功能”和“輔助功能”，以及如何將培訓與實際業務場景相結閤，書中都沒有提供具體的指導。 此外，關於“培訓方式的選擇”和“培訓效果的評估”，書中也顯得不夠深入。不同的培訓方式，如課堂培訓、在綫培訓、一對一指導，都有其優劣勢。如何根據項目的實際情況和用戶的特點，選擇最閤適的培訓方式，並如何設計有效的評估機製，來檢驗培訓的成效，這些內容，我認為都是可以進一步闡述的。在我看來，一次成功的培訓，不應該僅僅是“教會”用戶，更應該讓他們“學會”和“願意”使用，並且能夠真正從中使用到價值。
评分讀完《ERP項目選型與招標》中關於“閤同管理”的部分，我感覺它更像是一份閤同的“目錄”，而非一份閤同的“操作指南”。書中提到瞭閤同的一些基本要素，如服務水平協議（SLA）、知識産權、支付條款等，這些都是閤同中不可或缺的組成部分。然而，作為一名在項目管理一綫摸爬滾打多年的從業者，我深知閤同的真正價值在於其細節和可執行性。 書中對於如何“量化”SLA的描述，顯得尤為單薄。例如，對於“係統可用性”的規定，書中可能隻是一句“係統需保證99.9%的可用性”。但對於“可用性”的計算方法、故障判定標準、服務恢復時間目標（RTO）、恢復點目標（RPO）等關鍵指標，卻沒有詳細的說明。在實際閤同談判中，這些細節往往是引發爭議的焦點。如果這些條款不清晰，一旦發生故障，雙方很容易就“是否達到SLA”産生分歧，從而影響到項目的進度和成本。 此外，關於“違約責任”的條款，書中也隻是簡單提及。如何設定閤理且具有約束力的違約賠償機製，如何界定不同的違約情形及其對應的責任，這些都是在閤同談判中需要反復推敲的內容。特彆是在大型ERP項目中，任何一個環節的延誤或不達標，都可能導緻巨大的經濟損失。書中對於如何通過閤同來規避這些潛在風險，缺乏足夠具體的指導。例如，如何設計“裏程碑支付”與項目交付進度的關聯，如何約定因供應商原因導緻的延期賠償，以及如何處理雙方在閤同履行過程中齣現的知識産權糾紛等，這些內容，我都希望能在書中找到更詳盡的闡述，但目前來看，這些內容都略顯不足。
评分坦白說，《ERP項目選型與招標》在探討“項目實施”過程中，關於“變更管理”的論述，給我留下瞭一種“浮光掠影”的感覺。書中提到瞭“及時響應變更需求”的重要性，並簡要地提及瞭“變更控製流程”。然而，在我多年的項目實踐中，深刻體會到，有效的變更管理絕非僅僅是建立一個流程那麼簡單，它更關乎於如何平衡“僵化”與“靈活”，如何在不失控的前提下，滿足不斷變化的市場和業務需求。 書中對“變更評估”的描述，相對淺顯。它可能隻是要求評估變更對“時間、成本、範圍”的影響。但實際上，一個閤理的變更評估，還需要深入分析其對“係統架構、數據遷移、用戶培訓、業務流程”等多個層麵的潛在影響。特彆是當一個變更涉及多個模塊或多個部門時，其影響的復雜性將呈指數級增長。書中未能提供關於如何進行多維度、深層次的變更影響分析的詳細指導。 更關鍵的是，書中對於如何“拒絕不閤理變更”以及如何“管理期望”的策略，幾乎沒有涉及。在許多項目中，範圍蔓延的根源往往在於項目團隊無法有效地拒絕那些不符閤項目目標、成本過高或技術不可行的變更請求。同時，當業務部門提齣一些看似“閤理”但實際執行起來會造成巨大睏難的變更時，如何通過有效的溝通和解釋，管理他們的期望，避免不必要的衝突，也是一項重要的挑戰。這本書在這些方麵，留下瞭較大的空白。
评分當我翻閱《ERP項目選型與招標》一書中關於“項目團隊建設”的部分時，我感到有些意猶未盡。書中雖然強調瞭“組建專業的項目團隊”的重要性，並提及瞭團隊成員的角色和職責，但我認為，對於如何真正打造一個高效、協同的ERP項目團隊，書中提供的指導還不夠深入。 在“角色與職責”的闡述上，書中可能隻是列舉瞭項目經理、業務顧問、技術顧問等常見的角色。然而，在實際項目中，團隊的構成遠比這要復雜。例如，如何平衡內部員工與外部顧問的比例，如何選擇具有閤適技能和經驗的成員，以及如何根據項目不同階段的需求，動態調整團隊的構成，這些都是需要深入探討的問題。書中未能提供關於如何進行“人纔盤點”和“能力模型構建”的指導，來幫助企業更科學地組建團隊。 更重要的是，書中對於“團隊協作與激勵”的論述，顯得比較抽象。一個成功的ERP項目團隊，不僅僅是技能的簡單疊加，更需要成員之間的默契配閤、思想的碰撞與融閤。書中未能提供關於如何通過有效的團隊建設活動，例如“團建拓展”、“技能分享會”，來增強團隊凝聚力。同時，如何設計一套有效的激勵機製，來激發團隊成員的積極性和歸屬感，也是至關重要的。例如，如何通過“項目奬金”、“職業發展機會”等方式，來認可和奬勵團隊的貢獻，書中對此的論述也顯得相對不足。在我看來，一個強大的項目團隊，是ERP項目成功的基石，而如何培養這樣的團隊，是項目管理者需要重點關注的課題。
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