《实现可视化管理的5种方法》：人的双目能够“看见”的东西非常有限——只能看见呈现在自己眼前的东西。反过来说，人是看不见不在眼前的东西的。在理解这一点的基础上，让我们回过头来看企业的经营管理。这样，我们会发现周围的很多事情“看不见”或“没有被看见”。公司是一个由很多人组成的集体。这个集体的人分布在不同的地区和组织中，即便大家的工作都是为了这个集体，也不容易“看见”这个集体的其他部分。就好像一个人如果一直在总部工作，就不容易“看见”现场发生的事情。
为了克服这样的问题，我们开发了IT技术及时共享信息。事实上，不要说我们“看不见”其他部门，有时候就连自己眼前或者自己身边的都没能看清楚。比如坐在自己旁边的销售人员，他现在干什么、有什么样的问题，这些如果不是有意观察的话，是看不见的。如此即便是自己身边最近的，只要没有这个心，你同样会“看不见”。
可视化这个概念可以说是为了弥补人类视觉的这个缺陷而产生的。
具体描述
读后感
日本人有一特点，那就是只要他肯研究，无论是多么微小的事情，别人不以为然的事物，他都能给你弄出个体系出来。或许正是这种极有条理化的思维方式，使得日本人在很多领域都有其独特的看法。 可视力这名字大家应该都会觉得有点陌生，那什么是可视力呢？简单来说，就是一...
评分之前没有读过远藤 功的《现场力》，在图书馆只找到这本《可视力》。读完之后不得不佩服日本人对现场的重视程度足以让我们汗颜-当我们总是关注在一些“营销”和“策划”之类的技巧的时候，我们的邻国却将精力集中在现场。当我们满足于对“微笑曲线”的理解，认为制造是附加值最...
评分第一章 什么是可视力 越是一流的现场就越有当事者的意识，当遇上各种问题的时候会主动探索解决的方法。而平庸的现场则只能将自己的工作范围界定在完成日常事务内，觉得出现问题时应该由谁来解决跟自己没有关系，甚至还可能有故意隐藏问题这类更糟糕的现场。 当然，企业里也有在...
评分第一章 什么是可视力 越是一流的现场就越有当事者的意识，当遇上各种问题的时候会主动探索解决的方法。而平庸的现场则只能将自己的工作范围界定在完成日常事务内，觉得出现问题时应该由谁来解决跟自己没有关系，甚至还可能有故意隐藏问题这类更糟糕的现场。 当然，企业里也有在...
评分之前没有读过远藤 功的《现场力》，在图书馆只找到这本《可视力》。读完之后不得不佩服日本人对现场的重视程度足以让我们汗颜-当我们总是关注在一些“营销”和“策划”之类的技巧的时候，我们的邻国却将精力集中在现场。当我们满足于对“微笑曲线”的理解，认为制造是附加值最...
用户评价
之前在工厂做业务时，大致了解了书中的概念
评分可视化只不过是一个入口，可以通过认识刺激改变人的意识、诱发人的行动。"看见"的东西对人的心理产生影响，使其思想和行动较"看见"之前发生变化——这才是可视化的最终目标。 作者认为公司的经营模式主要有2种：一种是利用"向心力"进行管理的方式。这种方式是公司需要强化将全力集中在一点，有决策层集中判断的管理方式。创业初期的企业，或者被集团公司赋予全权经营委托职责的公司较多采取这种方式。能迅速决策，简单明了，现场也能严格执行上方的命令——在这样的企业，现场的责任不是自己主动做什么事情，而是将定下来的事情切实的执行。与之相反，另一种是利用"离心力"进行管理的方式。这种管理方式与前一种恰恰相反，是将重大的责任与权限都给现场，由现场或离现场较近的地方做出判断之后的经营管理方法。当然，此种情况下，大方向与目标由经营层
评分视觉化管理的经典代表作！
评分比现场力差远了。
评分可视化只不过是一个入口，可以通过认识刺激改变人的意识、诱发人的行动。"看见"的东西对人的心理产生影响，使其思想和行动较"看见"之前发生变化——这才是可视化的最终目标。 作者认为公司的经营模式主要有2种：一种是利用"向心力"进行管理的方式。这种方式是公司需要强化将全力集中在一点，有决策层集中判断的管理方式。创业初期的企业，或者被集团公司赋予全权经营委托职责的公司较多采取这种方式。能迅速决策，简单明了，现场也能严格执行上方的命令——在这样的企业，现场的责任不是自己主动做什么事情，而是将定下来的事情切实的执行。与之相反，另一种是利用"离心力"进行管理的方式。这种管理方式与前一种恰恰相反，是将重大的责任与权限都给现场，由现场或离现场较近的地方做出判断之后的经营管理方法。当然，此种情况下，大方向与目标由经营层
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