The Strategy-Focused Organization pdf epub mobi txt 电子书 下载 2026
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具体描述
The creators of the revolutionary performance management tool called the Balanced Scorecard introduce a new approach that makes strategy a continuous process owned not just by top management, but by everyone. In this book, Robert Kaplan and David Norton share the results of ten years of learning and research of more than 200 companies that have implemented the Balanced Scorecard. These organizations have used the scorecard to create an entirely new performance management framework that puts strategy at the center of key management processes and systems. Kaplan and Norton articulate the five key principles required for building strategy-focused organizations; 1)translate the strategy into operational terms 2) align the organization to the strategy, 3) make strategy everyone's everyday job, 4) make strategy a continual process, and 5) mobilize change through strong, effective leadership. The authors provide a detailed account of how a range of organizations in the private, public, and nonprofit sectors have deployed these principles. As part of the Editors's Choice Series, SAS Publishing offers this book as a professional reference for SAS users. This title addresses concepts related to SAS programming, but it is not specific to SAS and does not include SAS examples.
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战略中心型组织
作者简介
罗伯特•卡普兰教授
是平衡记分卡的创始人，美国平衡记分卡协会主席。哈佛商学院研究领导能力开发的马文•鲍尔（Marvin Bower）讲座教授。他为北美和欧洲的许多一流公司的绩效和成本管理系统设计担任顾问，并在全球各地演讲。他担任哈佛教职长达18年，之前他曾执教于卡耐基梅隆大学管理学研究生院(GSIA)达16年之久，其中1977—1983年任该校研究生院主任。
戴维•诺顿博士
是平衡计分卡协会的创始人，主席兼首席执行官。在创办平衡计分卡协会之前，诺顿博士是复兴全球战略集团的创始人之一，并担任总裁。他与罗伯特•卡普兰教授合著并由哈佛商学院出版社出版的论著包括：
《平衡计分卡：将战略转化为行动》
《战略地图：化无形资产为有形成果》
《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》
《战略中心型组织》
目录信息
读后感
读完本书，觉得是挺不错的战略管理书。国内采用BSC的企业不知道有多少，对企业的管理水平要求太高，我们做过的城市商业银行流程改造项目（事业部改革）后，并没有运用BSC工具进行战略分解，仍然是采用EVA考核+其他方面考核这种类BSC的考核，与国内其他企业相比，银行的管理水平...
评分评为还行是因为刚接触相关内容，读起来比较吃力。也许多看几遍会更理解。理论性较强，实践操作性较弱。很多的东西描述得比较复杂，看了几章没看懂的内容，找了一个德勤的PPT就看明白了。是不是所谓经典管理著作都这样。
评分读完本书，觉得是挺不错的战略管理书。国内采用BSC的企业不知道有多少，对企业的管理水平要求太高，我们做过的城市商业银行流程改造项目（事业部改革）后，并没有运用BSC工具进行战略分解，仍然是采用EVA考核+其他方面考核这种类BSC的考核，与国内其他企业相比，银行的管理水平...
评分平衡计分卡这一重要的管理工具，自著名管理大师卡普兰和诺顿将之推出以来，一直广受企业和管理者的青睐。但平衡计分卡到底有怎样神奇的作用？怎样才能正确地运用平衡计分卡？平衡计分卡究竟与组织战略有什么样的联系？尤其是在企业实践中有着怎样的荣辱成败，想必，这些问题都...
评分平衡计分卡这一重要的管理工具，自著名管理大师卡普兰和诺顿将之推出以来，一直广受企业和管理者的青睐。但平衡计分卡到底有怎样神奇的作用？怎样才能正确地运用平衡计分卡？平衡计分卡究竟与组织战略有什么样的联系？尤其是在企业实践中有着怎样的荣辱成败，想必，这些问题都...
用户评价
这本书的文字风格，读起来有一种沉稳而内敛的力量感，绝非那种浮夸的成功学口吻。作者的论述逻辑非常严密，仿佛在构建一个精密的钟表，每一个齿轮的咬合都必须精准无误。我特别欣赏它对于“绩效管理系统”的设计哲学。在我的经验中，很多公司都会陷入“目标设置过于宏大而无法衡量”的泥潭，或者“过程管理过于繁琐而扼杀了创新”。这本书没有提供一个万能的公式，而是提供了一个**设计思维**的框架，教你如何根据组织所处的生命周期和战略重心，去定制一套既能激励个体成长，又能确保整体目标达成的评估体系。它深入到KPI、OKR等工具的底层逻辑，剖析了这些工具的适用边界和潜在陷阱。举例来说，它详细阐述了当一个组织从“探索期”转向“规模化运营期”时，绩效管理的重心必须如何进行微妙的转移，从鼓励“大胆试错”转向强调“效率和质量控制”。这种对战略阶段性变化的敏感度，使得书中的建议具有极高的实操价值。看完这部分，我感觉我对如何设计一个真正能驱动长期价值，而不是仅仅为了应付季度检查的评估系统，有了脱胎换骨的理解。
评分这本书带来的思维冲击是持续性的，而不是一次性的。它最大的价值在于，它将“战略”和“组织”这两个通常被割裂的概念，紧密地焊接在了一起，强调了**没有匹配的组织，就没有成功的战略**。我发现自己开始用一种全新的、更具批判性的眼光去看待公司内部的组织架构图和岗位说明书。书中对“组织设计中的悖论”的讨论尤其发人深省——比如，为了效率最大化而设立的专业化部门，往往会牺牲整体的适应性；为了控制风险而设置的层级，又会阻碍快速反应。作者并没有提供一个“完美结构”的蓝图，而是提供了一套**持续优化的方法论**，教会读者如何识别出当前结构最致命的“瓶颈环节”，并针对性地进行干预。它没有许诺“速成”，而是强调这是一个需要管理者不断投入心智和精力的“动态平衡”过程。读完这本书，我感觉自己不再是被动地接受现有的组织框架，而是有能力去审视、诊断并主动去塑造有利于我们战略目标实现的组织形态。这是一本真正能提升高层管理者战略思维深度的专业著作。
评分这本书的封面设计简约而有力，光是看到那个厚度，我就知道我买到了一本绝对能让人深入钻研的干货。从翻开第一页开始，我就被作者那种近乎手术刀般的精确分析能力所震撼。它不像市面上那些泛泛而谈的管理学书籍，只是罗列一堆大家耳熟能详的理论模型。不，这本书完全是另一种体验，它仿佛是一位资深的战略顾问，坐在你对面，手持着一个巨大的、复杂的组织结构图，然后用清晰的逻辑线索，一步步帮你拆解那些看似无解的管理难题。我尤其欣赏它在阐述“执行力”这一核心议题时的深度。很多书只是空洞地喊口号，说“执行很重要”，但这本书却深入到了底层机制——如何将宏大的愿景，通过精密的流程设计和责任划分，转化为团队日常的每一个微小动作。书中对于“战略与运营的脱节”这一业界顽疾的剖析，更是入木三分，它不是停留在批判层面，而是提供了一套切实可行的框架，教你如何搭建起沟通的桥梁，确保公司上下都在朝同一个方向发力，而不是各自为政地“内耗”。读完前三分之一，我已经开始在我的工作会议中实践书中提到的某些工具，那种即时的反馈和效果，让我对接下来的内容充满了期待。这绝对是一本值得反复研读，并且能在实践中不断挖掘出新洞察的宝典，它对组织架构的理解，已经超越了传统的部门划分，直指权责分配和信息流动的本质。
评分坦白讲，我拿到这本书时，内心其实是抱着一丝怀疑的，因为市面上的“组织优化”类书籍太多了，大多是故作高深，卖弄术语。然而，这本书迅速扭转了我的看法。它最吸引我的一点，是它对“文化”与“结构”之间那种微妙且至关重要的相互作用的深入探讨。作者并未将文化视为一种虚无缥缈的东西，而是将其视为“被固化的行为模式”，是战略得以存续的土壤。书中有一章专门讨论了如何识别和重塑那些阻碍战略落地的“潜规则”，这个分析角度极其新颖且实用。我发现，很多组织变革之所以失败，并非制度设计有问题，而是因为旧有的权力网络和价值取向在暗中抵制新变化。这本书提供了一种“文化诊断”的工具箱，它教你如何像侦探一样，去寻找这些隐形的障碍，并巧妙地利用现有的组织惯性，去推动积极的变革，而不是硬碰硬地进行对抗。我喜欢它不搞“一刀切”的教条主义，而是强调“情境化”的策略制定。阅读过程中，我多次停下来，对照我所在公司的实际情况进行反思，书中描绘的那些组织病症，简直像是活生生地在我眼前上演。它让我意识到，一个真正有战斗力的组织，其结构设计必须是“有机的”，能够自我修复和适应外部环境的剧变，而不是一套僵硬的、一旦设定就难以更改的教条。
评分阅读体验上，这本书的排版和图表设计也值得称赞。它大量使用了清晰的流程图和对比矩阵，将那些抽象的战略概念具象化了。我尤其喜欢它在处理“跨部门协作壁垒”问题时所采用的“网络化组织”的视角。它没有停留在呼吁大家“多沟通”这种空泛的层面，而是深入探讨了如何通过调整信息共享的渠道、设立中立的“集成角色”，甚至重塑部门间的激励机制，来从根本上瓦解部门墙。这本书给我的一个重要启示是：组织结构不仅仅是汇报线的问题，更是信息流和决策权的分布问题。作者提出了一种“去中心化决策”的模型，但这并非意味着混乱，而是在明确的战略边界内，将决策权下放给最接近信息源的节点。这对于我们这种层级较深、决策链条过长的传统企业来说，简直是一剂猛药。它迫使我重新审视公司内部的审批流程，思考哪些环节的延误，实际上是由于结构性障碍造成的。这本书的深度，在于它能让你透过日常的表象，看到组织内部的“骨骼结构”是如何决定其行为模式的。
评分201405
评分201405
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