具体描述
美國總統有一百天可以證明自己的能力，新任經理人卻只有九十天。根據研究，新任經理人在擔任新職的頭三個月，其表現會左右個人成敗。領導過渡期是轉機，新任領導人可以在組織中進行必要的變革；領導過渡期也是危機，因為新任領導人對於關係、環境及角色充滿模糊與不確定，很容易便會陷入苦戰，不但喪失了在事業中提升自己的機會，也危及組織的健全。
本書便是為從初掌管理職務，到擔任執行長在內的各級新領導人而寫。作者以過渡期的十項關鍵挑戰為觀念骨幹，揉合生動的範例與實用的工具，構建了九十天成功過渡計畫的路線圖。過渡期對領導權是項嚴厲的考驗。新任經理人自生自滅的組織，無異於將組織前途也丟入無底深淵。職務轉換就像游泳，是可以經由學習而得的技能，個人及組織都能因此獲益。
作者简介
麥可．瓦金斯（Michael Watkins）是哈佛商學院副教授，專門研究領導與協調。他所教授的企業外交專修課程廣受歡迎，其中探討主管要如何與其他商業領袖、政府官員、媒體，還有其他關係人協調，以塑造組織的外在環境。此外，瓦金斯也是《商業談判大突破：經理人的工具箱》（Breakthrough Business Negotiation: A Toolbox for Managers）一書的作者，並因本書贏得爭議解決協會（CPR Institute）二○○二年談判最佳書籍獎。
目录信息
读后感
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用户评价
从文学角度来看，这本书的语言风格非常简洁有力，像一把磨得锃亮的瑞士军刀，工具齐全，绝不拖泥带水。它避免了冗长的主观描述，而是大量采用了“案例剖析+行动指南”的模式。我尤其欣赏它对“权力移交”和“授权的艺术”的探讨。在我的经验中，很多领导者在第二个月就开始担心“失控”，从而收回了最初给予的授权，导致整个90天计划功亏一篑。这本书非常清晰地界定了“授权的三个边界”：能力边界、合规边界和价值观边界。它强调，只有在明确了这三条红线之后，授权才是真正的赋能，而不是放任自流。通过将授权与绩效评估挂钩，并建立定期的、非侵入性的“进度检查点”，我发现团队的自驱力被极大地激发了。以往，我需要花费大量时间去“救火”或“返工”，而现在，团队成员更倾向于主动解决问题并向上同步进展。这本书提供的不仅仅是一套方法，更是一种深植于流程中的“信任管理哲学”，对于那些希望在短期内建立高效、自驱团队的管理者来说，它是不可多得的实战指南。
评分这本书简直是为那些在职业生涯的十字路口感到迷茫的人准备的灯塔。我记得我刚拿到它的时候，正面临着一个重大的管理转型，肩上的担子一下子重了许多，那种“要做出改变，但不知道从何下手”的焦虑感几乎要把我压垮。这本书的行文风格非常务实，没有那些空泛的理论口号，而是像一位经验丰富的前辈坐在你对面，手把手地教你拆解问题。它最打动我的是关于“建立初期信任”的那一章，作者细致地剖析了在新团队或新岗位上，前九十天如何通过一系列有计划的小胜利来巩固自己的领导地位，而不是一味地展示权威。特别是其中提到的“倾听回路”设计，要求管理者在最初的四周内，必须与关键利益相关者进行至少两次深度一对一沟通，并记录下他们的“痛点”和“期望蓝图”。这个方法论非常具体，我照着做了，效果立竿见影，原先还抱着观望态度的资深员工，开始主动向我提供建设性的意见。这本书的核心价值在于，它提供了一个清晰的、可执行的路线图，让原本模糊的“领导力提升”变成了一系列可衡量的、九十天内就能见效的任务清单。对于我这种习惯于数据驱动和项目管理的人来说，这种结构化的引导，无疑比那些泛泛而谈的励志书籍要实用一百倍。
评分我是一个天生的“细节控”，对于那种只谈“愿景”不谈“执行”的书籍向来嗤之以鼻。然而，这本让我看到了“宏大叙事”与“微观落地”之间完美结合的可能。它没有陷入细节的泥沼而忘记了方向，也没有因为追求远景而让团队在执行层面疲于奔命。书中对我触动最深的是关于“文化重塑的初期窗口期”的描述。作者认为，领导者入职后的30天，是建立“非正式权力”的关键时期，而这个权力基础，并不依赖于职级，而是依赖于你展示出的“一致性”和“可预测性”。比如，如果30天内你承诺了三次跟进某项事务，那么你必须完成这三次跟进，哪怕结果不尽如人意。这种对承诺的绝对尊重，在我的经验中，比任何一次慷慨的物质奖励都更能赢得尊重。这本书的篇章结构安排也很有匠心，它不是简单地按时间推进，而是根据领导力挑战的类型（比如变革、整合、启动）来划分模块，使得读者可以根据自己当前最迫切的需求，快速定位到最相关的策略。我特别喜欢它对“失败的非正式记录”的强调，认为那些未被公开的团队失误，才是下一轮90天优化的宝贵输入。
评分老实说，我第一次翻开这本书时，带着一种“这又是一本老生常谈的成功学”的怀疑态度，但很快就被它那种近乎手术刀般的精准分析能力所折服。它没有浪费笔墨去渲染领导者的光环，而是把焦点放在了“高压环境下的决策质量”上。书中有一段关于“压力阈值与认知偏差”的论述，让我醍醐灌顶。作者引用了几个组织心理学的经典案例，说明在90天这种短期冲刺期内，领导者最容易陷入“确认偏误”——只关注那些支持自己初步判断的信息。为了对抗这种惰性，书里设计了一个“魔鬼代言人”机制，要求领导者在重大决策前，必须指定团队中持有反对意见最强烈的人，系统性地为反对立场做辩护。这个方法听起来简单，但在实际操作中需要极大的勇气和情商。我尝试在一次季度预算分配中应用了这一点，结果不仅避免了一个潜在的资源错配，还极大地提升了团队对最终决策的认同感，因为每个人都感觉自己的声音被听到了，即使最后的结果是他们不完全赞成的。这本书的语言风格冷静克制，逻辑链条严密，更像是一本高阶领导力研究的实战手册，而不是鸡汤读物，它挑战的不是你的动力，而是你的思维结构。
评分这本书的叙事节奏极富张力，读起来就像在看一部精心编排的职场连续剧，每一章都设置了一个小小的悬念和必须解决的难题。我最欣赏它对“跨部门政治”的处理艺术。很多领导力书籍要么回避这个问题，要么把它描绘成需要被“清除”的毒瘤，但这本书则坦诚地承认，组织政治是客观存在的基础设施。它教导的不是如何成为一个政治家，而是如何成为一个“高情商的战略合作者”。具体来说，书中提到了一个“三维利益地图”的工具，要求领导者不仅要绘制出谁支持你、谁反对你，还要深入分析他们各自的“权力来源”和“价值驱动因素”。我利用这个工具分析了我部门与法务部门之间的长期摩擦，发现冲突的根源在于双方对“风险容忍度”的定义完全不同。通过理解对方的驱动力，我不再试图说服他们接受我的观点，而是调整了我的提案结构，使其符合法务部门的“安全框架”，最终达成了共赢。这种务实到近乎冷酷的分析方法，帮助我跳出了情绪化的冲突泥潭，让我的第一季度工作效率提升了至少20%。
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