——戴爾·卡內基

21世紀將臨，全世界正經曆著巨大的變革，這是一連串強而有力的變動，也是充滿契機的曆程。僅僅在這短暫的幾年中，我們親身經曆瞭後工業化社會的興起、資訊時代的來臨、電腦化的狂潮、生化科技的誕生，以及在變

革潮流中亦不多讓的人際關係的演變。

冷戰結束後，企業環境變得極為緊張。競爭不但白熱化而且是全球性的。而科技的競賽更瞬息萬變。任何企業均再也無法漠視顧客的需求。管理者再也不能指望員工順從地接受命令。人與人的關係再也不是理所當然的和洽。公司也不能再逃避持續品質改革的壓力。人類的

創造力再也不甘於長期被埋沒。

要想在未來的世紀中生存，任何組織——不論是企業界、政府或非營利事業——都必須經曆深層的文化改革纔可能攀上成功的高峰。組織內的人們必須能更迅速地思考、更有效地工作、更大膽地夢想，並以嶄新的方式將此三者加以組閤。

其中最重要的一點是，這種組織文化的變革需要一種全新的領導族群，這類新領導人將不同於我們過去的老闆，可能也與我們當中的某些人不一樣瞭。事實上，高高在上發號施令的時代早已成為昨日黃花。

新世紀領導人必須為他的組織描繪齣未來的遠景，並建立一套價值體係。他們要比傳統的領導人更善於溝通與激勵，在恒變的狀態中擅長運用智慧。新領導人尤其必須善用組織中每一位成員的纔智與創意——不論其來自門市部或是主管辦工室。

事實上，二次大戰結束後即已埋下瞭目前這種變動的因子。戰後初期，美國的公司幾乎不論乾什麼都能成功。歐洲與亞洲的經濟已因戰爭而遭摧毀，新興國傢尚不成氣候。財大氣粗的美國公司，背後有龐大的勞工與有力的政府撐腰，眼高於頂地用自訂的標準去衡量彆人。當時那些公司不見得營運管理得很好，可是它們根本也沒有那個需要。他們以垂直的階層管理、嚴格的職務分類以及管理者“誰比我懂”的態度，在本世紀中期的那幾年進行

得很順利——他們個個腦滿腸肥、心情愉快，並盡可能的賺飽荷包。

這些企業為員工提供瞭無比優渥的保障！對多數人而言，為大公司工作是一輩子的事，就像公務員一樣。不過，其待遇與福利都比公務員優厚多瞭。

裁員？穿著西裝、套裝上班的人哪聽過這個名詞？勞工朋友們還有可能，但是，絕對不會發生在經理人員的身上。人們掛在嘴邊的是“成功的階梯”，大傢的事業都能循序漸進，既不比前人快，也不會比後人慢。我們現在迴顧那個年代，所看到的輕鬆而舒適的富裕，終究已難以為繼。

就在美國人坐享戰後豐碩成果的同時，日本人卻已高瞻遠矚。雖然他們的經濟與基礎設施已全然葬送在廢墟中，但這隻是日本人剋服障礙的開始。日本人當時還享有製造廉價次等商品以及對顧客提供二流服務的國際名聲。

可是，經過瞭艱苦的磨練，日本人已準備妥當，由錯誤中學習經驗。他們到國外延攬最優秀的顧問，其中一位是愛德華·戴明博士，戴明博士是一位統計學專傢，戰時在美國陸軍品管部門服務。

戴明告知日本人：絕對不要抄襲美國大企業的復雜組織結構。戴明與其他顧問的建議是：建立一種全新的日本公司；一個追求員工參與、品質提升以及顧客滿意的公司，並且團結所有的員工共同追求這些目標。