具体描述
本书以现代交通运输企业财务管理的基本理论为主要理论框架，重视实务问题的研究，对运输企业财务管理中面临的重难点问题，结合相关案例进行了深入的剖析。全书从运输企业财务管理基础入手，综合研究了交通运输企业财务管理的全部内容，系统地阐述了运输企业财务管理的基本理论和基本方法，对交通运输企业的筹资管理、流动资产管理、固定资产投资管理、对外投资管理、成本管理、利润管理、财务分析、企业并购与破产清算等方面进行了专门的论述。另外，各章附有学习目的，以及思考题，便于读者参考。
本书可作为高职高心交通运输管理类专业的教材，也可作为高职高专学校经济类和管理类专业的教材和参考书，还可以为企业财务人员和管理人员提供借鉴、指导。
现代企业战略管理：理论、工具与实践 本书导论：在不确定性中塑造未来 本书旨在为现代企业高层管理者、战略规划师以及商学院学生提供一套全面、深入且具有高度实操性的战略管理框架。在当前这个由技术颠覆、全球化重塑以及地缘政治不确定性主导的商业环境中，传统的、静态的战略规划方法已然失效。成功的企业不再是简单地“预测未来”，而是积极地“塑造未来”。 本书的基石在于将战略管理视为一个持续的、动态的循环过程，而非一次性的文档制定。我们摒弃了过分依赖历史数据的僵化分析，转而聚焦于前瞻性思维、动态能力构建与敏捷执行。我们将战略的制定、传达、实施、评估与调整视为一个紧密耦合的生态系统，旨在帮助企业在瞬息万变的外部环境中，捕获新兴机会，同时有效规避潜在风险。 第一部分：战略思维的重构与环境洞察（奠定基础） 本部分着重于帮助读者跳出传统的行业边界思维，建立一种更具穿透力的战略视角。 第一章：从竞争优势到持续价值创造 我们首先审视战略思想的演变，从波特的五力模型到基于资源的理论（RBV），再到更现代的“价值网络”和“生态系统”视角。重点在于理解，在数字化时代，静态的竞争优势极易被模仿和瓦解。真正的护城河在于动态能力——企业识别、重构和整合内部与外部资源以应对快速变化环境的能力。本章深入探讨了如何构建这种能力，包括识别核心的“非对称优势”以及如何利用平台战略来扩大影响范围。 第二章：宏观环境的深度扫描与情景规划 仅仅进行PESTEL分析已不足以应对当前复杂的宏观环境。本章强调“逆向预测”的艺术，即从潜在的颠覆性事件（如气候变化、AI的普及、监管的剧变）出发，倒推当前企业需要采取的行动。我们将详细介绍情景规划（Scenario Planning）的技术，引导读者构建至少三种截然不同的未来情景，并为每种情景设计相应的“触发点”和“预警信号”。这确保了企业战略的弹性，使其能够在不同的未来中都保持一定的有效性。 第三章：行业结构解构与价值链重塑 本章深入到微观层面，关注企业如何精确解构其所处的行业价值链。我们引入了价值捕获与价值创造的矩阵分析。许多企业错误地将精力投入到低价值增量的环节。本书指导读者识别价值链中的“瓶颈”和“杠杆点”，并探讨如何通过技术整合、伙伴关系或垂直整合来重塑这些环节，从而改变行业利润的分配格局。 第二章部分总结： 战略的起点不是企业内部，而是对外部世界深刻、批判性的理解。这要求管理者拥有开放的心态和对未来可能性的无限想象。 --- 第二部分：战略选择与资源配置（做出决策） 在洞察环境之后，本部分专注于如何在资源有限的情况下，做出最有利于长期生存和增长的战略选择。 第四章：企业愿景、使命与战略定位 清晰的愿景是战略行动的北极星。本章区分了愿景（Vision，关于“我们想成为什么”）和使命（Mission，关于“我们为什么存在”）。我们强调，战略定位不仅仅是选择做什么（What to do），更关键的是选择不做什么（What not to do）。我们将采用策略层级模型，确保从公司层级战略（Corporate Strategy）到业务单元战略（Business Unit Strategy），再到职能战略（Functional Strategy）之间的逻辑一致性与目标协同性。 第五章：增长战略的多元化路径分析 企业面临多种增长选择，包括有机增长、并购（M&A）以及合资合作。本章对每种路径进行了深入的风险收益评估。特别关注组合管理，指导企业如何平衡高增长/高风险的“探索性项目”与低风险/稳定回报的“利用性项目”。对于并购，我们重点讨论了“整合的战略意图”，强调并购的价值往往在整合阶段而非交易完成时才得以实现。 第六章：创新战略：从渐进到颠覆的平衡术 创新是战略的生命线。本章提出了一个“双元组织（Ambidexterity）”模型，用以解决同时管理现有业务优化（Exploitation）和新业务探索（Exploration）的内在矛盾。我们将分析如何建立独立的创新孵化器，同时避免这些新业务被主流组织的文化和资源竞争所吞噬。创新战略必须与整体的风险偏好紧密对齐。 第七章：核心能力的构建与资源部署 战略的实施依赖于对资源的精确部署。本章聚焦于如何识别并投入资源以强化那些构成企业独特竞争力的核心能力。我们采用战略投资组合分析，帮助决策者将资本、人才和技术资源导向回报潜力最大的战略领域，并果断地从低回报、非核心的领域中撤出资源。 第二部分总结： 战略的本质是在权衡中做出取舍。一个好的战略，是清晰地定义了边界，并将所有资源集中于突破那些边界之外的领域。 --- 第三部分：战略执行、组织与动态调适（落地生根） 最伟大的战略若不能有效执行，也终将沦为纸上谈兵。本部分着眼于战略到行动的桥梁——组织结构、文化与绩效管理。 第八章：战略执行的组织架构设计 战略要求组织结构服务于战略目标，而非反之。本章探讨了从职能型、事业部型到矩阵型及网络型组织的适用性。关键在于理解组织设计的“粘性”——过快的结构变革会损害执行力。我们提出了一种“模块化组织”的概念，强调建立跨职能的“敏捷工作组”，以快速响应战略变化。 第九章：文化驱动的战略一致性 企业文化是战略最强大的催化剂，也可能是最大的阻碍。本章分析了如何将战略意图转化为可观察、可衡量的组织行为和价值规范。例如，一个强调“快速失败，快速学习”的创新战略，必须在奖励机制和容错文化上得到体现。我们提供了一套文化诊断工具，用以识别当前文化与期望战略之间的差距。 第十章：战略绩效管理与反馈回路 传统的平衡计分卡（BSC）仍有其价值，但需要被数字化时代的工具所增强。本章侧重于实时指标监控和前瞻性绩效驱动因素。我们强调建立快速的反馈回路，确保战略评估不仅仅是年度性的回顾，而是融入日常管理流程的持续学习机制。对于未能达成的战略目标，本章提供了系统的“归因分析”方法，区分是战略选择本身错误，还是执行环节出现了偏差。 第十一章：动态调适与战略韧性 在本书的最后，我们回归到动态性。战略管理不是终点，而是一个永不停歇的循环。本章讨论了“战略预警系统”的建立，该系统旨在持续监控外部环境中的“弱信号”（Weak Signals）。当预警系统被触发时，企业需要有能力迅速启动“战略重定向（Strategic Pivot）”流程，确保在必要时能够果断地修正方向，而不是固守过时的计划。 结语：战略领导力的核心 本书的最终落脚点在于战略领导力。战略领导者必须是沟通者、教育者、资源调配者和文化塑造者。他们不仅要描绘未来，更要激发组织为之奋斗的激情，并在变革的噪音中保持战略定力。本书提供的工具和框架，正是为了武装这些领导者，使他们能够自信地驾驭不确定性，最终实现可持续的、有意义的价值创造。
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