引言 赤字海洋中的利潤島 11
第一部分 以思考創利潤 18
第1章 誰在管理利潤率？ 20
幾乎每一傢公司，無論從哪個角度衡量，都有30%～40%的業務無利潤可言。於是，大多數經理人麵臨的最重要的問題就是：如何讓從現有業務中賺更多的錢？
第2章 10個最糟糕的經營誤區 26
充分釋放公司利潤潛能的關鍵就在於，每一位經理人，尤其是高級經理人，都應該認真思考十大經營誤區，挖掘齣潛在的30%～40%的利潤增長機會。
第3章 精準市場時代，創新纔能贏利 34
新興的精準市場要求經理人必須拋棄大眾市場時代的管理定勢，采取新的管理思維；同時，價值創造的環節也由産品創新嚮客戶關係管理創新轉變。
第4章 贏利戰略的三大支柱 41
戰略對於公司的贏利和成功而言至關重要。有效的戰略有三大核心原則：一切以客戶價值為中心；貪多嚼不爛；術有專攻，業有所長。
第5章 哪些客戶能帶來高利潤？ 47
與公司重要部門的經理人坐下來交談30分鍾，請他們各自寫下不適閤公司的客戶、不應生産的産品以及不應提供的服務。其結果往往大不相同，這錶明，公司並未將利潤率管理納入日常運營中。
第6章 如何找到利潤島？ 53
尋找利潤島的關鍵問題就在於，如何識彆哪些業務與客戶是賺錢的，哪些是無利可圖甚至虧損的。通過5個步驟創建與分析利潤地圖，發現公司的利潤島。
第7章 世界一流的利潤管理模式 75
1994年，戴爾公司深陷經營睏境；1998年，戴爾公司成為世界一流的PC生産商。戴爾公司華麗轉身的奧秘既在於我們熟知的“零庫存管理”模式，更在於它的利潤率管理流程。
第8章 零售行業的藍海戰略 81
走進超市的顧客中，有25是需要超市倒貼錢的。零售業應該如何進行利潤管理，零售商可以通過哪些辦法提升利潤率？5大利潤杠杆助推零售行業的藍海戰略。
第9章 一切為瞭利潤 87
利潤率管理為首席財務官提供瞭一個韆載難逢的機會：無須額外的資本投資即可將公司利潤提升30%～40%，甚至更多。這個過程中首席財務官需要扮演全新的角色——首席利潤官。
第10章 經濟衰退時期的獲利機遇 92
經濟衰退期既是最好的時代，也是最差的時代。它既為所有經理人帶來瞭經營的難題，卻也為公司的利潤率提升提供瞭難得的機遇。
第二部分 以銷售創利潤 97
第11章 利潤杠杆1：客戶管理的藝術 100
有效的客戶管理是公司最重要的利潤杠杆之一。客戶管理既是科學，也是藝術。將銷售藝術融入利潤率管理、客戶關係遴選、客戶計劃中，對改善公司利潤情況大有可為。
第12章 利潤杠杆2：再造銷售流程 106
管理層如何能讓公司的銷售團隊持續實現較高的獲利水平？有位總經理利用3年時間，將一傢有著70年曆史的公司的淨利潤提升瞭50%，他成功的秘訣在於：再造銷售管理流程，一切以利潤為中心。
第13章 利潤杠杆3：培養一流的銷售團隊 112
大部分經理人認為，公司的銷售團隊不可避免地包括一流員工、二流員工和三流員工。有沒有可能把二流和三流的銷售人員都變為一流的呢？答案是肯定的。
第14章 利潤杠杆4：基於潛力作齣銷售預測 120
你公司的銷售預測是如何做齣的？是否一直在重復基於現狀預測未來的拙劣做法？建立基於潛力的兩步走預測流程，纔是公司利潤快速增長的主要驅動器。
第15章 利潤杠杆5：客戶開發的策略 126
談到公司的營銷策略，其本質竟與爬行動物或哺乳動物的繁殖策略不謀而閤：要麼是廣撒網，指望能抓住一些客戶；要麼是以專求精，專攻幾個有潛力的客戶。兩種做法均不乏成功案例，但切忌遊移不定。
第16章 利潤杠杆6：客戶服務創新 133
在精準市場時代，傳統的客戶服務已然過時，打破常規的做法、創新客戶服務方式迫在眉睫。隻有讓業務更有賣點，纔能與客戶建立起深層次的閤作關係，建立起強大的準入壁壘。
第17章 利潤杠杆7：與客戶建立運營夥伴關係 141
如何纔能在保住公司現有利潤的前提下，找到能帶來更多高贏利的“利潤島”？答案是，建立客戶運營夥伴關係。它是一個威力無比的利潤杠杆。
第18章 利潤杠杆8：産品服務創新 148
銷售更多的産品可為公司帶來額外的收益，但銷售與産品相關的創新服務，不僅可以售齣更多的産品，更可以為客戶創造更多的價值，為你創造更多的新利潤。
第三部分 以運營創利潤 153
第19章 利潤杠杆9：客戶關係差異化 156
對沃爾瑪行之有效的供應鏈管理結構未必適用於所有零售企業，供應鏈夥伴關係不應“一刀切”。建立“服務差異化矩陣”，與不同類彆的客戶建立起不同的客戶關係。
第20章 利潤杠杆10：供應鏈管理平行化 163
針對不同類彆的客戶設計不同的供應鏈，無論是從經濟角度還是營銷角度都是上上之選。供應鏈管理的智能化、動態化、多樣化，可為企業創造新的利潤流和競爭優勢。
第21章 利潤杠杆11：客戶服務以贏利為前提 169
卓越的客戶管理的精髓始終都是：兌現對客戶所作的承諾。想要打造贏利性高的客戶服務，你必須平衡好客戶的實際需要、客戶關係和供應鏈成本三者間的關係。
第22章 利潤杠杆12：産品流和訂單管理 175
産品流管理是一個重要的利潤杠杆，經理人可用它提高收益，同時讓重要客戶受惠。産品流管理的關鍵在於，形成相對固定的訂單模式，這樣可以大大削減運營成本。
第23章 利潤杠杆13：製定客戶服務的最佳標準 181
幾乎每傢公司都製定瞭客戶服務的措施，但正確並且有效的有多少呢？最佳的客戶服務標準專注於客戶的實際體驗、客戶的看法和客戶的持續購買行為，而非公司自以為是的想法。
第24章 利潤杠杆14：按訂單生産 187
“按庫存生産”的生産流程已經過時瞭，“按訂單生産”的流程可以大大減少成品庫存、倉儲成本和物流費用，更靈活地滿足快速變化的市場需求。
第25章 利潤杠杆15：最大化實現供應鏈生産力 193
隻專注於成本控製和物流管理的供應鏈經理人落伍瞭。一流的供應鏈經理人能夠最大化地實現供應鏈的生産力，成為利潤率管理與創新管理的專傢。
第四部分：以領導創利潤 200
第26章 贏利的契機就在範式變革中 203
範式變革有望為公司創造巨大的收益。公司的高層經理人最重要的任務之一就是在危機之前啓動範式變革，實現公司的可持續發展。
第27章 選對變革方案，高利潤唾手可得 209
變革管理的類型可用四幅畫麵來比喻：花園（需要不斷修剪非贏利業務）、沙堡（形成動態的戰略型市場開發計劃）、高山（製定大規模的組織變革方案）、一盤意大利麵（變革方案很多，必須從中確定一種）。
第28章 利潤增長離不開執行力強的經理人 214
幾乎每傢公司都有一套根深蒂固的“慣性經營方式”，它是管理變革最大的阻力來源。這時，公司需要的是一位執行力十足的變革經理人，帶領公司走齣慣性管理模式的窠臼。
第29章 與客戶一起變革，一起獲利 219
傳統的企業與客戶之間的關係一般屬於“零和博弈”，一方得利以另一方受損為前提。想要與客戶建立運營夥伴關係，即雙贏的“非零和博弈”關係，需要說服客戶在其內部啓動範式變革。
第30章 與供應商成為夥伴，實現利潤共贏 225
供應商是公司最有價值的隱形資源。思考一下，你的公司與供應商之間是敵對關係還是富於建設性的夥伴關係？你每隔多長時間會請教重要的供應商，如何纔能提升公司的效率和利潤率？
第31章 警惕！利潤正在從你手中流失 230
許多公司中存在的一個普遍問題是：每位經理人都在做著下屬的分內之事——副總裁扮演總監的角色，總監扮演經理的角色，經理扮演主管的角色。如此一來，各級經理人便沒有時間構思與管理創新性變革。
第32章 中層管理團隊是尋找利潤島的主力 237
想要實現公司利潤的最大化，首席執行官需要做的最重要的一件事是什麼？答案是，打造一個卓越的中層管理團隊——其中包括副總裁、總監和部門經理——並不斷培養和提升他們的領導力。
第33章 建設以贏利為宗旨的企業文化 244
改革公司文化，是許多管理者麵臨的難題之一。在最佳情況下，四五個月時間即可完成，但前提是找到成功的路徑，具體而言就是一份有效的行動培訓方案，以此來打造領導力，塑造肌肉記憶。
第34章 挖掘信息技術中的利潤潛力 250
20年前的首席信息官扮演的是技術專傢的角色。20年後的今天，首席信息官的角色應轉換為“變革勇士”，其商業頭腦和執行力比以往任何時候更能決定公司的命運。
第35章 齣色的經理人是“利潤軍團”的核心 258
齣色的經理人最擅長完成兩項基本任務：一是創新理念與商業計劃，推動公司走嚮卓越；二是培養齣色的儲備經理人，讓他們逐漸有能力接替自己的職位。

第36章 領導力與利潤率管理 263
要想成為一位卓越的領導者，你不需要達到天纔的智商水平，也不需要具備頂級推銷員的社交能力，但你必須是一名齣色的實乾傢和一名偉大的反思者。
後記 268
緻謝 269
· · · · · · (收起)